Они не сомневались в том, что руководство на деле интересуется их материальным положением, но это как-то не сочеталось и даже противоречило тому, как была построена их работа.
Так, один работник сказал: «Компания небольшая, и я знаю почти каждого.
Однако работа, которой я занимаюсь, такая рутинная, что я задаюсь вопросом, зачем меня вообще наняли на эту работу».
Это и другие подобные высказывания привели консультанта к мысли, что работа в компании должна быть перепроектирована так, чтобы она мотивировала людей.
Однако он понимал, что возможности в перепроектировании были ограничены существующей организационной структурой.
Поэтому он и сделал компании вышеуказанное предложение по изменению организационной структуры в сторону более широких и тесных связей работников с клиентами.
В этом случае каждый работник должен будет осуществлять все операции, связанные с удовлетворением потребностей отдельного клиента.
Когда консультант представил свои предложения руководству компании, то оно очень заинтересовалось ими.
В действительности их привлекла серьезная обоснованность рекомендаций.
Однако при этом было замечено, что для небольшой по размеру компании очень важным является поддержание качества своих операций с клиентами.
Со своей стороны, существующая функциональная структура с высокой степенью специализации в работе давала возможность обеспечивать эффективность операций.
Лицом, отвечавшим в компании за внутренние операции, было замечено: «Если мы уйдем от специализации, то эффективность операций может снизиться.
Только одно может оправдать перепроектирование работ, предлагаемое консультантом, — это поддержание качества операций на существующем уровне.
В противном случае просто не понадобится делать никакую работу, так как нам придется уйти из бизнеса».
Ответственный за внутренние операции попытался объяснить руководству компании, что, несмотря на высокую текучесть кадров и частое отсутствие сотрудников на работе, он был способен поддерживать высокий уровень производительности.
Узкая сфера работы и ее «глубина» до минимума сократили время на обучение персонала.
В этих условиях можно было нанимать временных работников на периоды, когда было очень много работы или отсутствовали те или иные штатные работники.
«Более того, — отметил он, — изменяя работу для наших рядовых сотрудников, мы должны изменить работу и для наших менеджеров.
Сейчас менеджеры являются экспертами в своих функциональных областях, но мы никогда не пытались обучить их управлению сразу несколькими операциями».
Большинство руководителей компании считали, что предложения консультанта должны быть изучены более детально.
Отсюда и возникла идея создать группу под руководством Виктора Зарубина с целью оценки результативности внедрения новых информационных технологий как средства, позволяющего обеспечить эффективность операций в сочетании с перепроектированием работ в компании.
Такая работа была проведена, и ее результаты были представлены на рассмотрение руководящему составу страховой компании.
«В самом худшем случае, — сказал Виктор, — электронная обработка данных даст нам возможность удержать качество операций на существующем уровне.
Однако с перепроектированием работ мы не сможем резко увеличить наши доходы.
Если мои выводы окажутся верны, то, как минимум, мы окупим расходы на приобретаемое оборудование, но не снизим себестоимость операций.
Отсюда возникает вопрос о том, какой ценой мы хотим оплатить наше желание повысить удовлетворенность персонала работой».
Вопросы 1.
Какие характеристики работы должны быть изменены, если рекомендации консультанта будут приняты руководством компании? Объясните.
2.
Какие альтернативные подходы к перепроектированию работ могли бы быть рассмотрены в данной ситуации? Обоснуйте свою позицию.
3.
Каково было бы ваше решение в этой ситуации? Чем, по вашему мнению, должно платить руководство данной страховой компании за повышение удовлетворенности сотрудников своей работой? Объясните свою точку зрения.
I 2.
Металлургическая компания Виталий Зверев, Генеральный директор металлургической компании, докладывал совету директоров организационное построение компании.
Схема спроектированной им организационной структуры изображена на рис.
1.
Совет директоров Канцелярия и помощники Генеральный директор • Правление Финансовое управление Алюминиевый завод Завод тары и упаковки Группа безопасности Управление по персоналу Глиноземный завод Строительная компания Связи с общественностью Производственное Коммерческое управление управление Завод цветных металлов Прокатный завод Машиностроительный завод Мебельная фабрика Внеш неторговая фирма Электрическая компания Инвестиционная компания Рис.
1.
Схема организационной структуры металлургической корпорации, предлагаемая Виталием Зверевым Когда один.член совета спросил его, что он думает о такой большой численности людей, подчиненных ему непосредственно, Виталий ответил: «Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчиненных.
Это разбазаривает ресурсы и создает бюрократию.
