Поставьте «1» перед той должностью, которая, по вашему мнению, является наиболее «властной» в указанной организации, и «15» — перед должностью, которая наименее «властная» в данной организации.
Не забудьте поставить от «2» до «14» во всех остальных случаях.
Медсестра в больнице Ректор в крупном университете Генеральный директор в небольшой фирме Техник по медприборам в кардиологическом центре Специалист отдела кадров в металлургической компании Профессор в университете Оператор ПЭВМ в известной фирме Бухгалтер в поликлинике Региональный менеджер по продажам в крупной торговой фирме Исследователь в компании высоких технологий Милиционер (полицейский) на посту -Морской прапорщик на авианосце Надомный ремесленник Секретарь генерального директора в известной нефтегазовой компании Депутат Совета Федерации Шаг II (15—20 мин).
Решить, которая из перечисленных выше должностей должна иметь наиболее «сильные»: право на власть; власть вознаграждения; власть принуждения.
Напишите до 50 слов объяснения, почему вы выбрали каждую из должностей как наиболее подходящую для каждой из трех категорий.
Шаг ///(10—15 мин).
Отберите наименее «властные» должности из своего проранжированного списка и подготовьте краткий перечень источников власти и влияния (через политику в организации), которые могли быть использованы для усиления власти в данной должности.
Шаг IV (15—20 мин).
Индивидуальные результаты обсуждаются в малых группах.
Шаг V(/5мин).
Под руководством преподавателя проводится общее обсуждение в классе.
4.
Положение на заводе Цели Научиться анализировать различные ситуации по лидерству, применяя процедуры систематизации; улучшить понимание процесса решения проблем и принятия решений, когда имеются факты о ситуации.
Содержание Вы являетесь директором завода, производящего продукцию в области электроники.
Руководство компании, которой принадлежит завод, ведет постоянный поиск путей повышения эффективности производства.
Недавно на заводе было установлено новое оборудование и введена новая, более упрощенная система работы.
К удивлению каждого, включая вас, ожидаемого увеличения производительности не произошло.
В действительнрсти она даже начала снижаться; также стало снижаться качество, а текучесть персонала расти.
Вы не верите, что это происходит из-за нового оборудования.
У вас есть данные из других компаний, использующих такое же оборудование.
Эти данные подтверждают ваше мнение.
С вами еще работают представители фирмы — производителя этого оборудования, и они- заверяют вас, что оборудование работает на пределе эффективности.
Вы подозреваете, что какие-то элементы новой системы работы порождают создавшуюся ситуацию.
Эту позицию не разделяют ваши подчиненные всех четырех уровней управления вплоть до бригадиров, а также начальник отдела снабжения.
Падение производства по-разному связано со слабой подготовкой операторов машин, недостатками системы материального стимулирования и низкой моралью.
Ясно, что все эти проблемы волнуют каждого работника и по ним у ваших подчиненных имеются возможные разногласия.
Сегодня утром вам позвонил начальник управления, которому подчиняется ваш завод.
Он получил производственный отчет за последние шесть месяцев и своим звонком выразил интерес к ситуации на заводе.
Он сказал, что это ваша проблема и решать ее должны вы, решать так, как вы считаете нужным.
Он предупредил, что хотел бы в течение недели знать, какие меры вы собираетесь предпринять.
Процедура Используя приведенную в рекомендованном учебнике (п.
3.6 гл.
11) модель ситуационного лидерства Врума—Яго для решения проблем и принятия решений, изучите в сформированных преподавателем малых группах вышеизложенную ситуацию.
Малая группа должна достичь консенсуса по лучшему стилю принятия решения в данной ситуации.
На обсуждение вопроса в малых группах отводится 40—45 мин.
Предварительно вопрос решается каждым участником индивидуально в течение 10— 15мин.
В заключение председатели малых групп докладывают групповые решения в классе, где проходит их обсуждение в течение 15—20 мин.
Результаты ответов оформляются соответствующим образом (форма 1, рис.
12.7).
Форма 1 Оценка аспектов проблемы Аспекты проблемы ТМ ТО ил СП вп ОЦ вк ип Возможны оценки Исключительно высокая Очень высокая Возможно, низкая Отсутствует Возможно, низкая Имеется Имеется Может быть, имеется Наиболее эффективный стиль лидерства и решения: Ответы индивидуальные малой группы _ — ~~\ --1.
Коммуникации преподавателя и студента в классе Используя рис.
9.1 из рекомендованного учебника, студенты в терминах гл.
9 схематично описывают коммуникационный процесс на примере взаимодействия преподавателя и студента в классе в ходе разбора конкретной ситуации по управлению.
Критериями оценки могут быть адекватность используемых терминов для описания каждого из этапов процесса коммуникации и качество ответов на вопросы.
Во внимание также должно приниматься оформление представленного домашнего задания.
2.
