Однако записи доктора, сделанные после обследования, свидетельствовали о том, что Петру не возбранялось работать после случившегося.
Галина Николаевна была у Петра уже четвертым, по счету начальником участка за последние два с половиной года его работы на заводе.
Все предыдущие начальники участка сделали в личном деле Петра записи о его нарушениях.
Они проводили с ним соответствующие беседы.
Каждый раз Петр соглашался с тем, что ему следует исправиться, ссылаясь в то же самое время на плохое самочувствие и болезни как причины своего поведения.
Было замечено, что после каждой такой воспитательной беседы его поведение на работе значительно улучшалось.
В принципе Петр был хорошим работником.
Ему не за что было делать замечания, но и нельзя было ожидать от него каких-либо сверхусилий.
Просмат-7* ривая его личное дело, Галина Николаевна вспоминала трех его предыдущих начальников.
Двое из них отличались тем, что давали подчиненным полную свободу в работе с минимальными проверками со своей стороны.
А один был действительно «жестким» начальником, держа все и всех под постоянным контролем, наставляя и помогая всем своим работникам, ругая их, когда они делали не то или не так.
Однако большинству людей на заводе он нравился.
Галина Николаевна обнаружила из личного дела интересный факт.
Прогулы Петра были чаще именно у этого «жесткого» начальника и меньше у тех двух «либералов», дававших людям самим решать, где, как и когда работать.
В восемь часов утра в понедельник 6 октября 2004 г.
Петр Груздев не появился на работе, и складская бригада должна была начать работу в сокращенном составе.
Анализируя записи в личном деле Петра, Галина Николаевна определила, что он впал в новый период загулов.
К тому же недавно, в сентябре, он уже прогулял три дня.
Она задумалась о том, что же ей необходимо предпринять, чтобы Петр вышел на работу и в будущем подобные случаи исключались.
Вопросы 1.
Какой тип научения имел место с Петром Груздевым в данной ситуации? Обоснуйте свою позицию на основе приведенных в ситуации фактов.
2.
Как Петр воспринимал организационное и внеорганизационное окружение? Какие личностные различия Петра определяли его поведение на рабочем месте и вне работы? 3.
Чему приписывал Петр причины своего поведения и почему он так считал? Чему предписывала Галина Николаевна причины поведения Петра и что ее привело к такому восприятию событий? 4.
Какие виды ситуационного усиления поведения Петра использовали его предыдущие начальники? Насколько эффективными были их действия? Объясните свою точку зрения.
5.
Что было особенного в том порядке, с которым к Петру применялось ситуационное усиление его поведения? Было ли это эффективным? 6.
Чтобы вы посоветовали предпринять Галине Николаевне в создавшейся ситуации? 3.
Мотивирование работников мясокомбината Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении.
Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год.
Люди покупали продукцию комбината за ее качество.
Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы.
Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок.
Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продук-цию средствами для чистки рабочих мест.
В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.
Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений.
Для начала они доверили работникам проверку качества продукции.
В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках.
Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества.
Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.
Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции.
Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также.провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше.
Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе.
В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы.
