Основная возможность для покупки появилась три месяца спустя – Charter Communications, базирующаяся в Сент-Луисе. Десятый в стране по величине оператор мультисистем (MSO), Charter Communications обслуживала 1,2 миллиона подписчиков. Это был третий по размерам провайдер кабельного телевидения на диком рынке Лос-Анджелеса; в этом я видел потенциал. С учетом долга в 1,9 миллиарда долларов выходило, что компания обойдется мне в 4,5 миллиарда, или в 14 раз больше ожидаемых денежных притоков по основной деятельности.
Несмотря на такую оценку в июле 1998 года Билл Савой с оптимизмом советовал:
«Важно также отметить, что Charter владеет самыми эффективными средствами в индустрии как по росту, так и по поступлению средств в пересчете на одного подписчика в среднем. Так что 14-кратное превышение – не чрезмерная цена. Мы платили почти в 12 [на самом деле, в 11,1] раз больше за Marcus, а AT&T – в 16 раз больше за TCI».
Савой забыл указать, что я покупал в период бума телекоммуникаций в печально известной своей цикличностью отрасли. За три месяца я потратил больше 7 миллиардов долларов.
Охват и плотность – решающие факторы в кабельном бизнесе. Я поставил целью набрать 5 миллионов клиентов – музыка для ушей Джерри Кента, исполнительного директора Charter, который любил заключать сделки не меньше, чем Савой. За следующие девятнадцать месяцев после объединения Marcus и Charter мы приобрели еще дюжину кабельных компаний, не пожалев 23 миллиарда долларов. В 1999 году для поддержки нашего быстрого расширения и обновления системы Charter получила 3,7 миллиарда долларов за акции – одно из крупнейших первичных предложений в истории США.
Это была головокружительная гонка. Никто из нас не всматривался пристально, насколько новые части Charter сочетаются друг с другом или, что гораздо важней, выживет ли компания под грузом долгов, если кривая роста замедлится. Кабельная связь требует постоянного притока капитала для расширения и обновления инфраструктуры. Во время бума конца 90-х, когда банкиры свободно кредитовали операторов, компании с консервативным управлением, такие как Comcast и Cox, брали кредитов примерно на уровне в четыре раза больше операционного потока наличности (прибыли до уплаты процентов, налогов, износа и амортизации – EBITDA). Но через несколько месяцев после приобретения Charter наш долг составлял около девяти EBITDA. Мы сильно перебрали кредитов (как сейчас слышу слова Билла Савоя: «Джерри считает, что девятикратное превышение – нормально»). Погашение долга привело к отрицательному денежному потоку, что делало нас уязвимыми в случае скачков ставки процента, кризисов в экономике или ошибок в управлении. Если все будет нормально, кредиты поднимут нашу рыночную стоимость, но если что-то пойдет не так…
Это был мой недосмотр и первая большая ошибка с Charter. Вторая: покупая другие системы за акции Charter, я гарантировал бывшим владельцам, что они смогут продать мне эти акции по предварительно обговоренной цене. Если стоимость кабеля упадет и акции рухнут, эта цена окажется непомерно высокой. Продавцы были застрахованы за мой счет.
Третья ошибка состояла в недооценке того, насколько важна «критическая масса» клиентов. Другие операторы годами строили свои системы в крупных городах, а Charter в основном действовал в обширных сельских сетях с относительно небольшим числом подписчиков. Хотя у нас были значительные сегменты в Сент-Луисе и Форт-Уэрте (Техас) и хорошая доля в Лос-Анджелесе, мы никогда не контролировали серьезный рынок. Наша попытка стать ведущим оператором в Лос-Анджелесе провалилась – нас обошли Adelphia и Century Communications.
Более того, наши крупнейшие приобретения были второсортными и третьесортными. Большинство систем Falcon располагалось в отдаленных районах Южной Калифорнии и предлагали всего 35 каналов – примерно треть нормального предложения в отрасли. Чтобы поправить положение, требовались громадные вливания капитала, и еще большие – чтобы обновить инфраструктуру компании. И даже после этого наши прибыли будут нищенскими по сравнению с операторами в крупных городах.
В октябре 1999 года, мечтая о присутствии в Нью-Йорке и других мегаполисах, я вложил 1,6 миллиарда в RCN, высокопроизводительный оптоволоконный «надстройщик», который пытался увести клиентов у окопавшихся кабельных операторов. Проблема состояла в том, что у RCN не было достаточно клиентов, чтобы оправдать затраты на создание своей сети. Подточенная нескончаемыми потерями и сокрушительными долгами, компания в конце концов в 2004 году подпала под действие главы 11 Кодекса о банкротстве. Через несколько месяцев она ушла от банкротства с назначением нового руководства, но от моих инвестиций, по сути, ничего не осталось.
