Потери Metricom росли, финансы истощались. Телекоммуникационные компании одними из первых достигли дна, и им уже нечего было инвестировать. Тем временем компании мобильной связи начали вкладывать миллиарды в цифровые беспроводные сети 2G на основе сотовых систем и более дешевых чипов.
Metricom объявил о банкротстве в июле 2001 года. Всего через год смартфон BlackBerry подтвердил мои догадки, что людям нужны мобильные данные. Через пять лет iPhone начнет формирование массового рынка. Но к нашей продукции потребители не были готовы, а неумелое руководство довершило дело. Metricom показал, сколько препятствий лежит на пути от возникновения идеи до ее реализации.
9 августа 1995 года Netscape удвоила цену акций для начального предложения до 28 долларов и наблюдала, как к концу дня цена взлетела до 75 долларов. Поскольку Интернет продолжал набирать обороты, я понимал, что скоро замкнутым миркам вроде AOL придется туго. Уже не оставалось сомнений относительно главной платформы «Соединенного мира»: это будет Интернет. К 1996 году 36 миллионов человек пользовались сетью постоянно, то есть за год число удвоилось.
Для меня оставался только один вопрос. Какая «труба» больше подойдет для доставки потока данных в каждый дом, что годится и для современных сайтов, и для контента, который будет востребован в будущем? В 1995 году телефонные кабели поддерживали аналоговые сети на скорости 28 800 бит в секунду (bps). DSL, передающая сигнал по тем же проводам, имела скорость 128 000 bps. Операторы спутникового вещания предлагали более соблазнительные 12 миллионов bps, но связь при этом была преимущественно односторонней – от оператора клиенту, что снижало ценность интернет-служб.
Оставалось кабельное телевидение, знаменитое больше всего посредственным качеством изображения, ужасным обслуживанием и летаргической неповоротливостью. Тем не менее вариант был наиболее перспективным в дальнем прицеле – это следовало из пропускной способности «трубы». Коаксиальный кабель передает 10 миллионов битов в секунду; оптоволоконный – основа кабельного телевидения – 2,4 миллиарда. Гибридные волоконно-коаксиальные системы, уже устанавливаемые некоторыми операторами, несомненно, самая толстая «труба» из имеющихся.
Мой энтузиазм по отношению к кабелю был мало связан с телевизионными службами, а больше – с другими вещами, которые можно передавать, – от домашнего шопинга до потокового видео. Казалось, это лучший выбор для двусторонней, высокоскоростной, доступной связи, самая логичная платформа для Starwave, для Ticketmaster и для тысяч других приложений. Хотя не такой вездесущий, как телефон, кабель уже пробрался в дома. К концу 90-х ожидалось 65 миллионов подписчиков. Подобно тому как компьютерная революция принесла людям программы вроде текстовых редакторов и электронных таблиц, кабель мог подарить им «Соединенный мир».
Раньше я инвестировал в компании, для успеха которых требовалось развитие высокоскоростной сети передачи данных, таких как Go2Net, широкополосный интернет-портал, и ZDTV (впоследствии – TechTV), телесеть, освещающая последние достижения технологии. Для большего эффекта я считал необходимым иметь собственную «трубу». Кабель – большой риск. Мне подошел бы небольшой стартовый «участок», а не развитые державы вроде Time Warner и Comcast, где цена за вход заоблачная. Все же мне хотелось проверить мои представления о «Соединенном мире» в мире реальном. И я был уверен, что смогу заработать с помощью инновационных технологий и интерактивного контента – ключевых ингредиентов компьютеров будущего.
Пока я искал точку входа, ряд событий перевернул отрасль вверх тормашками. Закон о телекоммуникациях 1996 года открыл застолбленные кабельным телевидением участки для обслуживания спутниковым и телефонным компаниям. Чтобы сдержать конкурентов, кабельные операторы ответили громадными затратами для перехода с аналога на цифру. Им предстоял долгий и дорогой путь – к концу 1997 года только один из десяти клиентов кабельного телевидения имел доступ к цифровому ТВ. Такая ситуация привела к бурной волне слияний. Сильные компании поглощали слабых и меняли системы, чтобы собрать клиентские базы. Время казалось подходящим для человека с новыми идеями и солидным капиталом. Однако, как написал журнал
В апреле 1998 года я заплатил 2,8 миллиарда долларов за Marcus Cable, расположенную в Техасе фирму-оператор с более чем миллионом подписчиков. Эта сделка, как я сообщил прессе, помогла осуществить давнишнюю мечту: «Больше двадцати лет назад, еще до того, как я помогал создавать Microsoft, я увидел единое будущее. Я назвал это будущее «Соединенным миром». Вложив деньги в Marcus Cable, я наконец получу возможность соединиться с моим «Соединенным миром».
