Катценберг периодически собирал членов правления на тщательно срежиссированные «совещания», но отказался от моего предложения полностью перейти от рисованной анимации к компьютерной графике, использованной в «Шрэке» (Катценберг пришел к этому через несколько лет; сегодня все фильмы DreamWorks создаются в компьютерной 3D-графике, CGI). Впрочем, я все же внес ощутимый вклад. Просматривая черновые кадры «Шрэка», я вдруг почувствовал: что-то не так. Потом до меня дошло, что персонаж идет по земле, не оставляя следов. Я сказал об этом Катценбергу, и позже он сообщил, что все поправили.
Несмотря на совершенно современную оболочку, DreamWorks обращалась с инвесторами по старой голливудской традиции: «Давайте ваши денежки, и мы познакомим вас с интересными людьми. Но мы не хотим, чтобы вы вмешивались». Роль правления была минимальной. Катценберг рассказывал о планах студии и уверял, что все хорошо, а завтра будет лучше. DreamWorks была полной противоположностью самокритичной культуре, знакомой мне по Microsoft.
К 2003 году, когда файлообменники разоряли студии звукозаписи, мы продали наше музыкальное подразделение. Планы по интерактивным компьютерным играм и другим сетевым проектам были отложены, а студия документальных фильмов никак не могла встать на ноги. Студия периодически обращалась ко мне за деньгами; в общей сложности я отдал 200 миллионов долларов, увеличив свою долю акций до 24 %. После серии провалов, особенно после «Синдбада», мои инвестиции оказались ниже ватерлинии. По условиям нашего соглашения я мог реализовать опцион, чтобы получить деньги. Не было смысла ждать дольше.
В 2004 году, после жестких переговоров, DreamWorks согласилась выставить акции анимационной студии – единственного постоянного источника прибыли – на открытый рынок. Я продавал постепенно, чтобы не вызвать обрушения акций; еще часть инвестиций удалось вернуть после продажи документальной студии компании Viacom в 2006 году. В следующем году я ушел из правления.
Когда дым рассеялся, оказалось, что я примерно удвоил деньги после десятилетия в гламурном, рискованном мире кинопроизводства. Я бы мог получить тот же результат, положив деньги на депозит. В общем, не сложилось у меня с Голливудом. Я никогда не мог понять, сколько правды в том, что мне говорят.
И все же DreamWorks не смогла отвратить меня от мира кино. Я продолжал работать с Ричардом Хаттоном в своей киностудии, Vulcan Productions. Мы работали по совсем не голливудской формуле скромного бюджета (всего 1 миллион или меньше на фильм), творческой свободы для режиссера и щедрого распределения доходов. Наши документальные фильмы (в первую очередь, «Эволюция» и «Рецепт для выживших: глобальная угроза здоровью») завоевали три награды «Пибоди» и «Эмми» – за «выдающуюся информационную программу». Министерство обороны США собирается распространить 200 000 комплектов с нашей серией фильмов по психологии «Эта эмоциональная жизнь» – для военнослужащих, которые возвращаются из горячих точек, и их родных.
Наши художественные фильмы – «Леденец» и «Где Господь оставил свои ботинки» – удостоились отличных отзывов, а «Вдали от рая» с Джулианной Мур и Деннисом Куэйдом получил четыре номинации на Оскар. Такие фильмы напоминают мне о волшебстве актеров, режиссеров и сценаристов. Я обожаю, сидя в темном зале, следить, как разворачивается великая история.
Прозорливость – палка о двух концах. Если чуть-чуть опередить других, можно сорвать банк с Бейсиком для «Альтаира» или со Starwave. Но если вы намного опередили технологию или рынок, вы можете кончить как Metricom.
С появлением цифровых сотовых технологий в начале 90-х годов до меня дошло, что «труба» «Соединенного мира» для глобальной сети будущего вовсе не обязательно связана с проводами. Привлекательность беспроводной технологии (неограниченного доступа) была очевидна. Раз большинство людей перемещаются из дома на работу, в магазины и рестораны, то и Интернет должен перемещаться вместе с ними. Кто же откажется побродить по сети, пока едет в машине, или проверить электронную почту в обувном отделе Nordstrom? В 1993 году я купил первые акции Metricom, провайдера широкополосной мобильной передачи данных, надеясь захватить национальный рынок. В то время это была единственная надежная беспроводная дорога в Сеть. Клиент Metricom мог пристегнуть модем к ноутбуку и получить доступ к цифровым услугам через глобальную сеть, WAN, хоть в уголке кофейни, хоть в аэропорту. Идея была великолепна, и вскоре я получил контрольный пакет. Однако бизнес-модель Metricom оказалась стратегически неверной. Компания вознамерилась получить слишком много, слишком быстро и сразу на многих рынках. Когда сбыт начал отставать от производства, штабеля дорогого оборудования забили наши склады и истощили оборотный капитал. При том что Паутина все еще оставалась новинкой (наша база подписчиков по стране составила 51 000), поспешная реализация явилась актом гордыни.
