Я не говорю, что в последние десятилетия в теории и практике менеджмента не произошло вообще никаких обновлений. Многие говорили и даже пытались реализовать инструменты, стимулирующие командную работу, представительное управление, предполагающее активное вовлечение коллектива, более вдумчивые и гибкие подходы к деятельности линейных менеджеров, а также инструменты для обеспечения непрерывных усовершенствований. Но именно в рамках подобных рекомендаций мы и замечаем бихевиористские принципы: многие эксперты утверждают, что для внедрения подобных изменений мы должны использовать поощрения.
«Если вы хотите наладить командную работу, нужно делать акцент на вознаграждение рабочих команд», – утверждает влиятельный теоретик в области менеджмента Эдвард Лоулер[387]. Он считает, что организациям важно перейти от индивидуальных к командным поощрениям, и ему, похоже, даже не приходит в голову, что можно вообще обойтись без наград и стимулировать сотрудничество, не пытаясь принудить людей работать сообща с помощью подачек. В то же время практика конкурсного отбора лауреатов премии в области контроля качества, например премии Болдриджа[388], «в очередной раз задействует внешнюю, а не внутреннюю мотивацию», как замечает один из экспертов[389].
Это же верно и в отношении практики поощрения сотрудников, которые прошли дополнительное обучение и приобрели новые навыки. Возможно, мы теперь награждаем людей не за то же, что и раньше, но по-прежнему опираемся на подкуп, в точном соответствии с бихевиористской теорией. Нам необходимо, чтобы сотрудники «постоянно стремились к развитию»? Тогда им нужно «платить, чтобы они осваивали новое», – говорит один из сторонников концепции комплексного и системного управления качеством[390]. Некоторые консультанты утверждают даже, что и перед руководителями нужно «развесить пряники», чтобы они активнее поощряли подчиненных[391]. Вот и готов логотип для любой американской компании: большой пес держит косточку перед собакой поменьше, а та показывает такое же лакомство еще более мелкому собрату, и так до тех пор, пока и собак, и угощения станет невозможно разглядеть.
Как правило, поощрения не только не стимулируют, но даже снижают эффективность выполнения разнообразных задач, и особенно тех, для решения которых требуется творческий подход. К этому выводу мы пришли к концу главы 3. Разумеется, любые планы финансовой мотивации или оплаты по результату основаны на применении поощрений. Можем ли мы предположить, что по какой-то причине такие планы лишены недостатков, связанных с пагубным влиянием внешней мотивации?
Нет. Внешняя мотивация в рабочей среде не работает – точно так же, как и в любых других ситуациях[392]. Еще в 1960 году Макгрегор выявил недостатки систем поощрений, которые могут приводить
к намеренному ограничению производства, скрытым недоделкам, искажению отчетности… негативному отношению к тем, кто формирует планы и ставит задачи, сомнениям в справедливости управленческих решений, отказу от сотрудничества с коллегами из других подразделений организации (за исключением коллективных попыток обмануть систему поощрений)[393].
Некоторые из тех, кто отвечает в компаниях за реализацию подобных программ, могут видеть негативные последствия. На одной конференции во время презентации с выразительным названием «Использование человеческих ресурсов» я дискутировал с топ-менеджером одной из трех крупнейших автомобилестроительных компаний. Моя коллега рассказала о результатах неформального опроса, который организовала, чтобы выяснить, как сотрудники оценивают используемые программы поощрений. По ее словам, в лучшем случае респонденты сообщали, что программы не приносят особого вреда[394].
Японию и Германию часто называют конкурентами США. В этих странах системы поощрения и прочие бихевиористские инструменты стимулирования эффективности труда применяются довольно редко[395]. Этот факт не только опровергает тезис, что человеческая природа требует использования инструментов внешней мотивации, но и ставит под сомнение целесообразность применения таких поощрений, ведь немецкие и японские компании и без вознаграждений добиваются отличных результатов. «Если эти инструменты не нужны наиболее успешным странам, нужны ли они Америке?» – ставит вопрос журнал The Economist[396].
