Наказание наградой полностью

Некоторые формулируют возражение в более практических терминах. Дети станут толстыми и ленивыми, перестанут учиться и адекватно себя вести, если не заставлять их поднапрячься, чтобы заслужить похвалу взрослого. Эта позиция основана на представлениях о процессах обучения и вообще о «человеческой природе», которые не выдерживают никакой критики и о которых я упоминал еще в главе 2, говоря о теории всеобщего равенства, и в главе 5, когда речь шла о бесплодности попыток увязать поощрения с качеством работы. Сейчас же я скажу лишь, что избирательные и выборочные подкрепления – это два варианта, два проявления одной и той же теории мотивации. Проблема с поощрениями заключается не в том, что мы раздаем их незаслуженно, а в том, что с их помощью мы устанавливаем контроль, что они неэффективны и с большой вероятностью подавляют внутреннюю мотивацию. То есть поощрения оказываются непродуктивными, даже когда (или особенно когда) они не привязываются к результатам прошлой деятельности. Если предлагать вознаграждения реже или подходить к их распределению менее строго, это не решит фундаментальной проблемы, поскольку она заключается в применении бихевиористских принципов.

В американских компаниях получили повсеместное распространение системы поощрений и оплаты по результату. Уже практически не подвергается сомнению мысль, что, если предложить людям вознаграждение, они станут лучше работать. Факты же указывают на то, что внешняя мотивация в рабочей среде не только неэффективна, но часто оказывает негативное влияние и препятствует достижению необходимых результатов. Однако эти неудачи объясняются в большинстве случаев отдельными мелкими недостатками программ. Но есть и более масштабные причины, лежащие в основе любой системы мотивации: подход, предполагающий применение поощрений с целью повышения качества работы, всегда обречен на провал.

Если бы популярный бихевиоризм считался религией, американских менеджеров нужно было бы признать настоящими фанатиками: их вера в спасительную силу поощрений поистине безгранична, не менее искренние последователи этой «религии» и их консультанты. В подавляющем большинстве корпораций программы мотивации сотрудников предполагают привязку зарплаты (или других форм компенсации) к тому или иному показателю результатов работы[371].

Чтобы лучше осознать, насколько глубоко эти руководители и их компании уверовали в истинность модели Скиннера, нам нужно выяснить, что вообще думают на тему поощрений менеджеры, а также их консультанты и преподаватели бизнес-школ. Что характерно, большинству из них и в голову не приходит ставить под сомнение целесообразность и ценность внешней мотивации. В любой книжке об организации оплаты труда обязательно говорится, что «правильная» система компенсаций должна быть «привязана к результату»[372]. В бизнес-журналах мы регулярно встречаем подобные утверждения: «Организации должны предлагать максимальные поощрения тем сотрудникам, которые лучше всех работают. Никакие другие подходы не способствуют росту продуктивности»[373]. А вот академический взгляд на поощрения: «Чем теснее оплата связана с результатами работы, тем сильнее ее мотивирующий эффект»[374]. Подобные заявления выглядят как стопроцентно истинные и как будто не нуждаются в обосновании, ведь никто не подвергает сомнению их достоверность. Сформулированная в начале научной работы, эта мысль словно помогает авторам более уверенно перейти к более спорным темам[375].