Но отвлечемся пока от журнальных рассказов об опыте других стран. Располагаем ли мы данными исследований, и что они показывают? Время от времени публикуются результаты оценки удовлетворенности руководителей используемыми в их компаниях системами поощрений[397], но, помимо этого, сложно найти хоть какие-то данные, на основе которых можно разобраться, приносят ли эти системы пользу. (Разумеется, мало кто решает отказаться от использования поощрений просто потому, что эмпирических доказательств эффективности этих инструментов не существует. А некоторые прямо утверждают, что действенность этих методов подтверждена[398].) По мнению исследователя Дугласа Дженкинса-младшего, «имеющиеся данные позволяют рассматривать лишь сравнительную эффективность разных форм поощрений, но не подтверждают, что оплата по результату способствует росту производительности»[399].
Задавшись целью получить информацию об эффективности программ оплаты по результату, мы неизбежно наткнемся на отчеты по итогам исследований, проведенных еще в начале 1960-х, которыми была установлена лишь слабая или отрицательная корреляция между оплатой и эффективностью работы и особенно между оплатой работы руководителей и динамикой прибыльности компаний[400]. Насколько важны эти данные? Как правило, отсутствие корреляции означает, что оплата труда в реальности мало связана с эффективностью работы конкретных сотрудников. Иначе говоря, у системы оплаты труда есть серьезные недостатки.
Но эти данные могут использоваться в поддержку и противоположного вывода. Возможно, их нужно трактовать следующим образом: повышение оплаты не влечет за собой рост производительности. То есть поощрять сотрудников, показывающих более высокое качество работы, видимо, не имеет смысла. Двое исследователей попытались выяснить, удается ли организациям, в которых внедрен план поощрения высшего руководства за достигнутые результаты, выплачивать акционерам больше дивидендов, чем платят компании, не внедрившие подобных программ. Никакой разницы обнаружить не удалось[401].
Результаты других исследований также следует признать неутешительными для сторонников использования систем поощрений в рабочей среде. В 1986 году Дженкинс проанализировал опубликованные результаты двадцати восьми проведенных прежде экспериментов, которые оценивали влияние инструментов финансовой мотивации на результаты работы. Некоторые исследования велись в лаборатории, другие – в реальных организациях. 16 исследований (57 % от общего числа) показали положительное влияние поощрений на результаты. Но эта цифра завышена по нескольким причинам. Во-первых, рост эффективности оценивался в короткий промежуток времени, и не было данных, указывающих на вероятность его сохранения в долгосрочной перспективе. Во-вторых, во время исследования рассматривались преимущественно задачи, связанные с канцелярской работой или физическим трудом, в частности простые операции на сборочной линии, посадка деревьев, сортировка карточек. В-третьих, и это самое важное, велась исключительно количественная оценка результатов, то есть влияние поощрения считалось положительным, если исполнитель начинал работать быстрее или выполнял больше необходимых операций. Только в пяти исследованиях из 28 внимание уделялось и качеству работы. И как вы думаете, сколько из этих пяти исследований подтвердили положительное влияние поощрений? Нисколько[402].
В одном из тех 28 исследований, проведенном Эдвином Локом[403] в конце 1960-х, было обнаружено, что у людей, которым платили за работу сдельно, производительность оказалась такой же, как и у тех, кому платили просто за факт выполнения в течение рабочего времени необходимых действий[404]. (Лок заметил также, что при увеличении оплаты по результату работники начинают выбирать задачи полегче, и этот вывод полностью соответствует утверждению, что поощрения отрицательно влияют на готовность к риску (см. главу 4)[405].)
Есть и исследования, результаты которых оказались еще более печальными; непонятно, то ли Дженкинс их пропустил, то ли они были опубликованы позже. Одно из них анализировало последствия неожиданного прекращения использования системы поощрений, которая долгое время применялась для стимулирования работы сварщиков. По идее, если финансовые поощрения повышают мотивацию, то их отмена должна приводить к снижению производительности. И поначалу именно это и произошло. К счастью, исследователь не бросил наблюдения и продолжал работать с группой на протяжении еще нескольких месяцев. Ему удалось собрать редкие и крайне ценные данные: в отсутствие поощрений производительность труда сварщиков начала расти и в некоторых случаях даже превысила прежний уровень[406].
