Вернувшись в гостиницу, я отправил телеграмму Вознесенскому:
«Сталинградский эксперимент запущен. Директора заинтересованы. Необходимо подготовить аналогичные схемы для металлургических комбинатов Урала и машиностроительных заводов Ленинграда».
Три недели спустя промозглый ветер с Финского залива гнал снежную крупу по улицам Ленинграда. Из окна автомобиля я наблюдал хмурые лица прохожих, спешащих по своим делам.
Город выглядел угрюмым и серым в этот февральский день. Но происходящее на бывшем заводе Розенкранца, а ныне «Красном металлисте», вселяло оптимизм.
Небольшое предприятие, специализировавшееся на производстве металлической фурнитуры, стало экспериментальной площадкой для организации промышленных артелей нового типа. Я здесь уже давненько не был, только получал регулярные отчеиы от руководства.
Директор завода, Ахмедов Рустам Загирович, невысокий татарин с короткой бородкой и цепким взглядом, встретил меня у проходной.
— Все готово, товарищ Краснов, — произнес он, энергично пожимая мою руку. — Рабочие с нетерпением ждут объявления результатов.
Мы прошли через заводской двор к механическому цеху. Помещение, заполненное станками и верстаками, гудело от голосов собравшихся рабочих. Над их головами висел транспарант: «Произведенное артелью принадлежит артели!».
Месяц назад мы запустили здесь масштабный эксперимент по новой форме организации труда. Цех разделили на пять артелей по пятнадцать-двадцать человек.
Каждая артель получила хозрасчетную самостоятельность в рамках единого производственного плана. Рабочие сами распределяли задания, контролировали качество, вносили рационализаторские предложения. Заработок формировался из общего фонда артели в зависимости от вклада каждого.
— Товарищи! — обратился я к собравшимся. — Сегодня подводим итоги первого месяца работы артелей нового типа. Каковы результаты, Рустам Загирович?
Директор развернул диаграмму на стенде:
— За месяц производительность труда в цехе выросла на тридцать восемь процентов. Брак снизился с семи до двух процентов. Экономия металла составила четырнадцать процентов. Заработок рабочих увеличился в среднем на тридцать два процента.
По цеху прокатился одобрительный гул.
— Особо отличилась артель Степана Макарыча, — продолжил Ахмедов, указывая на сухощавого пожилого рабочего с окладистой седой бородой. — Они перевыполнили план на сорок шесть процентов при снижении себестоимости на девятнадцать процентов.
Рабочие зааплодировали. Степан Макарыч, смущенно кашлянув, выступил вперед:
— Тут секрета особого нет, товарищи. Раньше как было? Каждый сам по себе. Мастер задания раздавал, а дальше крутись как знаешь. А теперь мы сами решаем, кто какую операцию выполняет. У Василия, — он кивнул на молодого парня с веснушчатым лицом, — рука твердая, ему самые точные детали доверяем. Петрович, — указал на пожилого мужчину в замасленной фуражке, — мастер по настройке станков, теперь у нас за этим следит. Каждый на том месте, где лучше получается.
— А еще у нас теперь интерес появился, — добавил Василий, — Чем больше сделаем, тем больше получим. И не просто больше, а еще и качественнее. Потому что брак из общего котла вычитается.
После выступления я лично осмотрел организацию работы артели. Меня особенно заинтересовала новая система распределения заказов и учета результатов.
Каждое утро артель получала задание на день. Бригадир распределял работу между членами, учитывая особенности каждого. Готовые детали проходили контроль качества, результаты заносились в специальную ведомость.
— А как решаете вопросы дисциплины? — спросил я Степана Макарыча.
— Сами решаем, товарищ Краснов, — твердо ответил он. — У нас тут своя касса взаимопомощи. Если кто опоздал или прогулял, штраф в кассу. А если заболел, помощь из той же кассы. Сами контролируем, сами помогаем.
Однако внедрение новой системы не обошлось без проблем. В одном из цехов завода рабочие столкнулись с сопротивлением нормировщиков, которые по старинке устанавливали единые нормы для всех, не учитывая особенности различных технологических операций.
— Представляете, Леонид Иванович, — рассказывал Ахмедов, когда мы переходили к следующему участку, — наши нормировщики годами работали по одной схеме. Для них существовали лишь усредненные показатели. А когда мы начали детализировать нормы по отдельным операциям, началась настоящая война.
Он остановился у стенда с диаграммами выработки:
— Пришлось полностью перестраивать систему нормирования. Создали специальную группу, куда включили опытных рабочих, инженеров и даже тех же нормировщиков. Они провели хронометраж каждой операции, учли все факторы, влияющие на производительность, разработали дифференцированные нормы.
— И как результат? — поинтересовался я.
— Поразительный, — улыбнулся директор. — В первый месяц после внедрения новых норм производительность выросла на тридцать процентов. Оказалось, что при старой системе половина рабочих перевыполняла нормы в полтора-два раза, а другая половина едва дотягивала до минимума. Теперь у каждого реальные, обоснованные нормы, и все стремятся их превзойти.
