Идея зависимости находит яркое подтверждение в переговорах между профсоюзами и менеджментом. Тот факт, что события, подобные произошедшей в 1980 г. забастовке сотрудников компании News International в Уоппинге, происходят очень редко, позволяет утверждать, что руководство, как правило, не заменяет всех своих работников в погоне за достижением переговорных целей, а рабочие обычно не увольняются в массовом порядке, чтобы найти новое место работы. Коммерческие поставщики и покупатели также в определенной степени зависят друг от друга, и даже если эта зависимость не так сильна, как в случае трудовых отношений, она, тем не менее, существует.
От услуг крупных поставщиков редко отказываются в одночасье. Серьезные транзакционные издержки при уходе от крупного поставщика, вносящего значительный вклад в добавленную стоимость компании, ставят прочные барьеры на пути конкурентов. Однако, будучи явно спровоцированным, такой переход все же может произойти.
Пример тому – история, когда пивоваренная компания Scottish & Newcastle (S&N) уволила своего банкира, Королевский банк Шотландии. S&N приняла это решение после того, как банк вложил часть фонда акций во враждебное поглощение S&N пивоваренной компанией Foster. Нет ничего удивительного в том, что S&N восприняла этот поступок как совершенно несовместимый со статусом ее банкира. Выступая с оправдательными объяснениями, представитель банка сказал (возможно, не совсем искренне), что это было чисто коммерческое решение. В ответ на это компания S&N заявила, что ее решение о том, услугами какого банка пользоваться, также было «чисто коммерческим». Попытка поглощения провалилась, в результате чего Королевский банк Шотландии потерял крупного клиента и не получил никакой прибыли от участия в этой сделке.
Бакара и Лоулер отмечают, что ваша переговорная сила определяется тем, насколько зависит от вас другой переговорщик. Это можно сформулировать так: усиление вашей зависимости от Мелисы повышает ее переговорную силу. Так образуются двусторонние отношения зависимости и, вследствие этого, двустороннее распределение переговорной силы. Как вы сможете убедиться далее, этот факт играет важную роль при оценке переговорной силы на этапе подготовки к переговорам и при попытке повлиять на соотношение сил в ходе общения лицом к лицу.
Существует два параметра отношений зависимости:
• во-первых, это «степень наличия у сторон
• во-вторых, это «степень
Доступность альтернативных источников результата, несомненно, может повлиять на вашу зависимость: если я единственный человек в городе, умеющий играть в покер, то вы, как любитель этой игры, зависите от меня гораздо больше, чем в том случае, когда такие люди живут в каждом доме. Эта идея похожа на рекомендацию Фишера и Юри, согласно которой при желании повысить собственную переговорную силу следует рассматривать наилучшую для себя альтернативу переговорного соглашения, или BATNA[4]{82}. Определяя возможные альтернативы сделки и сравнивая их со своей наилучшей альтернативой, вы можете вести переговоры более уверенно –
Под заинтересованностью подразумевается степень значимости результата переговоров для каждой из сторон. Если вы очень хотите добиться чего-то определенного, то ваша заинтересованность выше, чем в том случае, когда вы относитесь к результату более спокойно. Если вам срочно нужен водопроводчик, то, стоя по пояс в воде, вы вряд ли будете яростно торговаться по поводу платы за вызов вне зависимости от того, сколько водопроводчиков указано в телефонном справочнике.
Степень зависимости и заинтересованности может меняться вместе с обстоятельствами, и некоторые из них не подвластны вам, а на другие вы можете повлиять. Если вы научитесь разбираться в этих обстоятельствах, то сможете превратить теорию переговорной силы Бакара и Лоулера в практический инструмент ведения переговоров. Определив виды зависимости вашего оппонента (даже если вы не можете ими управлять), вы уже получите ключи к его поведению во время предстоящих переговоров. Если же вы можете влиять и на степень его заинтересованности или хотя бы просто поймете ее характер, то у вас появится возможность воздействовать на восприятие другой стороной баланса сил. Таким образом вы можете заставить ее использовать те модели поведения, которые предпочтительны для вас. Если же вы не примете во внимание эти важные моменты, то поставите себя в зависимость от того, насколько ваши оппоненты сумеют оценить имеющиеся у них возможности повлиять на ваше восприятие силы.
Влияние изменения этих параметров на переговорную силу можно обобщить следующим образом{83}.
1. Снижение числа альтернативных клиентов поставщика повышает переговорную силу его нынешнего клиента.
2. Снижение числа альтернативных поставщиков клиента повышает переговорную силу поставщика.
