Аткинсон указывает на то, что такие факторы, как источники силы (по Френчу и Равену){88} и личностные навыки переговорщиков, несмотря на свою значимость, «рассматриваются другой стороной в контексте третьего фактора:
Аткинсон признает, что многими своими идеями он обязан работам Нила Чемберлена{91} и Гарри Левинсона{92}. Чемберлен писал: «Мы можем определить переговорную силу участника А как соотношение издержек участника Б в результате отказа принять условия А и издержек, связанных с согласием принять его условия»{93}. В этих словах представлено удивительное понимание переговорной силы. Это, вне всяких сомнений, решение, работающее в реальном времени.
Участник переговоров, отвечающий на предложение другого участника, рассматривает относительные потери от его принятия или отклонения в соответствии с тем, какой образ действий (согласие или отказ) поставит его в менее затруднительное положение.
Левинсон{94} сформулировал проблему силы в виде соотношения, записанного (с моими незначительными речевыми поправками) следующим образом:
В данном случае знак = подразумевает зависимость переговорной силы от этого отношения и не является арифметическим знаком «равенства». Также обратите внимание на слово «потери». Это еще одно напоминание о том, что понятие издержек распространяется не только на деньги и другие количественно измеримые параметры. Понятие «потери» охватывает все то, что может
Исходя из этого, становится (как я надеюсь) очевидным, что, определив эти элементы, вы получаете возможность повлиять на соотношение сил. Это позволяет активировать использование оценки силы за счет ее превращения в практический инструмент принятия стратегических и тактических решений до начала переговоров лицом к лицу.
Метод Аткинсона отличается удивительной простотой, а арифметические расчеты используются в нем только для того, чтобы добиться понимания значимости данного показателя. Именно этого недостает некоторым переговорщикам. Они знают, что сила – это трудноуловимое понятие, потому что в процессе переговоров они оценивают его не более чем на субъективном уровне. Если вы зададите им вопрос: «Кто из вас обладает большей переговорной силой?», в некоторых случаях они смогут ответить. Но если вы спросите, почему они так думают, то, скорее всего, они просто пожмут плечами. Однако какой бы ни была их реакция, они почти наверняка будут не готовы или, точнее, не способны подробно объяснить, как они пришли к такому заключению и почему выбрали для оценки тот, а не другой набор факторов.
Один переговорщик, к примеру, сказал мне: «Это слишком сложно объяснить; я просто знаю, что это так, и точка». Его способности, конечно, достойны восхищения, но едва ли они смогут помочь другим переговорщикам, которые не обладают такой интуицией и талантами. Подобные субъективные и необъяснимые оценки могут учитывать все «за» и «против», а могут рассматривать только заметные факторы, что называется, бросающиеся в глаза, но в обоих случаях могут ничего не решать. Используя такой не поддающийся определению метод, переговорщики или приписывают значительную переговорную силу самим себе, или приходят к выводу, что вообще ею не обладают. Оба эти вывода могут оказаться ошибочными.
Метод Аткинсона требует, чтобы переговорщик оценил по шкале от 0 до 10 те факторы, которые, по его мнению, могут поставить другую сторону в невыгодное положение, и дал взвешенную оценку вероятности их возникновения (0–1). Перемножив полученные взвешенные оценки для отказа и для согласия, вы получите показатель, состоящий из двух цифр, одна из которых находится над линией, а другая под ней. Поделив эти цифры, вы вычислите значение показателя, на основе которого можно оценивать баланс сил.
