Через неделю Александр принёс мне коммерческое предложение от одной украинской компании: литейный цех под ключ на 6,5 тыс. тонн — 240 млн руб. (вместо 1,8 млрд).
Ещё через неделю принёс коммерческое предложение от россиян на 40 млн руб. Но не под ключ, а за комплект оборудования с доставкой в Апатиты.
Помещение у нас было. И я отправил его в командировку в эти компании — посмотреть производство, оборудование и технологии своими глазами.
Я очень рассчитывал, что это как-то встряхнёт Александра и он поймёт, что мир меняется и ему нужно тоже меняться. Но не вышло.
Съездил, убедился, что всё работает и что это именно то, что нам нужно. Но его отношение ко мне не изменилось. Он продолжал демонстративно выражать нежелание участвовать в моих «шабашах». На «жёлтых квадратах» вставал за дверью и полубоком выглядывал оттуда в зал, как мне казалось, с неизменной ухмылкой.
Я видел, как на него смотрели многие представители «старой гвардии», выходцы из ЭРЦ, каждый раз, когда я озвучивал новую инициативу. Они ждали от него сигналов — радоваться им или негодовать. В итоге решили держать нейтралитет.
Его бывшие соратники, которые приняли мои правила и включились в работу по улучшениям, видели, что происходит. И хотя я не озвучивал свои мысли, периодически просили его не увольнять.
Он, безусловно, был полезен как эксперт в области электротехники. Я сам к нему не раз заходил за советом, приводил коллег, когда возникала какая-нибудь техническая проблема. (Сам он так и не переместился на производство, несмотря на мои просьбы.) С его помощью, например, мы усовершенствовали технологию ремонтов двигателей переменного тока, и они перестали ломаться.
Я предлагал ему перечислить условия, которые позволят ему включиться в совместную работу. Просил сказать мне, что я могу сделать, чтобы он изменил отношение и стал помогать организовывать процессы не только когда я его заставляю, но и самостоятельно, инициативно. Просил заняться техническим развитием компании. Создать технический совет, собрать все светлые головы организации и начать генерировать технические инициативы, которые выведут нас на новый уровень производительности и качества. Предлагал ему новый, большой кабинет, служебный автомобиль и зарплату увеличить. Что может быть более мотивирующим в «красной» культуре? В ответ: «Я подумаю», — и снова сидит с утра до вечера в своём кабинете, играет в оппозицию.
За шесть месяцев так и не смог его победить.
Я понимал, что нельзя на его примере показывать всем остальным, что можно быть техническим директором и ни хрена не делать. Однажды достал его должностную инструкцию, вычитал там пункт «Разработка и реализация стратегии технического развития». И оформил ему выговор за отсутствие таковой.
Он в этот же день пришёл ко мне. Держит в руке приказ:
— Это предложение уволиться?
— Да.
В конце дня договорились с ним разойтись по соглашению сторон с выплатой компенсации в несколько месячных окладов.
После его увольнения изменения пошли гораздо быстрей. Как будто организацию сняли с ручного тормоза.
Какой вывод я сделал? Если смотреть сквозь призму «Спиральной динамики», то Александр намертво окопался на нижней ступени красного витка. Если использовать терминологию «Лидер и племя», он находился на нижней ступени третьего культурного уровня, где основной лейтмотив «Я крутой, а ты нет». Именно это и пытался ежедневно доказывать мне Александр. И никакие точки воздействия не помогли изменить его убеждения.
А если без «науки», то я думаю, в кадровых вопросах в меньшей степени надо полагаться на рацио. Понимаешь: он же кладезь знаний! Но испытываешь физический дискомфорт в его присутствии. При формировании команды нужно больше доверять своим чувствам, и, если есть дискомфорт, это сигнал к срочному выяснению, чего больше — пользы или вреда — приносит делу человек, создающий вам дискомфорт.
С Олегом мы познакомились во время аудита. Больше двух недель я наблюдал за тем, как организованы процессы на предприятии. Как принимаются ключевые решения. Как решаются проблемы и задачи. Олег был начальником самого крупного цеха — ремонтно-механического и подчинялся директору ремонтно-механического комплекса (РМК), с которым я вынужден был расстаться.
Олег оказался наилучшим кандидатом на роль руководителя РМК. Хотя, лишённый самостоятельности в тени своего босса, он долго не имел возможности развивать управленческие навыки. Я начал его убеждать занять эту позицию. А он стал отказываться. Говорил, что боится подвести, что не готов. Я дал обещание во всём помогать. Сказал, понимаю — многое не будет получаться, но я готов подставить плечо, и у меня хватит терпения дождаться, пока Олег со всем разберётся.
