Именно по этой причине банкиры не уделяли достаточного внимания операционным расходам. Такое положение дел за долгие годы привело банковский сектор к большим неприятностям. Как только средства, отнесенные на расходы, попадали в бюджет, на них уже смотрели как на деньги, которые обязательно нужно истратить. Меня как менеджера, пришедшего со стороны, из реального сектора, сложившаяся ситуация очень тревожила. Мне казалось, что сотрудники Garanti должны работать более продуктивно. С одной стороны, их следовало приучить к экономии, а с другой – высшему руководству следовало принимать решения, направленные на повышение эффективности работы всего банка.
В первую очередь мы решили закрыть те отделения, у которых на ближайшие десять лет не было экономического потенциала для развития, так что нам удалось существенно сэкономить за счет сокращения расходов на их содержание. Этот процесс продолжался с 1991 по 1995 г. и помог нам взять под контроль беспроцентные расходы. В свое время были открыты зарубежные представительства, основная забота которых заключалась в предоставлении возможности турецким гражданам, работавшим за рубежом, переслать заработанную валюту на родину. Нам удалось вовремя заметить, что у банка нет острой нужды в таких представительствах, и было принято решение об их закрытии. Поскольку наши конкуренты тогда вообще не задумывались о подобных проблемах, в банковском секторе Garanti стал в этом отношении новатором.
Чтобы привести в порядок гигантскую структуру руководства Garanti, мы распустили отделы, которые не имели ничего общего с работой банка, но при этом были приличной статьей расходов, а именно – отделы, оказывавшие услуги по доставке почты, приготовлению и разносу еды для сотрудников и т. д. Длительность операционных процессов, направленных на обслуживание клиентов, нельзя было назвать рациональной, поскольку многие из них дублировались, что вызывало увеличение расходов; вот почему мы как можно скорее хотели один за другим реализовать проекты, направленные на увеличение производительности труда.
Чтобы улучшить показатели деятельности и руководства, и операционных процедур, и продаж банковских услуг, внедряемые нами проекты основывались на идеях и принципах бенчмаркинга. В работе над проектами мы начали пользоваться услугами признанных и уважаемых международных консультантов. Они собирали и исследовали все самые лучшие и интересные истории успешного бизнеса по всему миру и предлагали их нам на стадии разработки наших проектов. Вместе с этим и мы, команда банка Garanti, разыскивали успешно разработанные и примененные методики в странах с похожим экономическим положением, приглашали к себе специалистов и руководителей выбранных нами организаций, или наоборот, отправлялись прямиком к ним; одним словом, мы не стояли на месте.
Например, когда проводилась подготовка к работе в условиях снижения инфляции, мы пригласили бывшего министра финансов Израиля Ариэля Шарона, и он поделился с нами своим бесценным опытом. Мы пристально исследовали опыт Бразилии, Аргентины и Мексики и выяснили, с какими сложностями пришлось столкнуться этим странам в условиях резкого падения инфляции, а также какие были предприняты шаги по нормализации экономической обстановки. Нам очень помог опыт португальского банка Banco Comercial Portugues (BCP), который являлся для нас своеобразным бенчмарком, образцом для подражания. Другими словами, нам не приходилось «заново открывать Америку», и мы могли избежать лишних трат.
Затраченные нами усилия принесли очень много пользы. Так, начиная с 1996 г. опыт Garanti стал рассматриваться в международной банковской практике как бенчмарк. Например, EFQM (Европейский фонд управления качеством), одна из передовых компаний по всему миру, занимающаяся изучением качества ведения бизнеса, в своем издании
В рамках сложившейся политической обстановки, борясь за повышение рентабельности банка и сокращение расходов, а также стремясь улучшить все банковские процессы, мы внедрили проект «Усовершенствование систем» (1992–1994), который привел к повышению рентабельности на 30 %. Благодаря этому же проекту соотношение административных расходов и операционной прибыли, которое в 1990 г. держалось на уровне 144 %, в 1994 г. снизилось до 64,9 %.
