У проекта «Усовершенствование систем» была еще одна важная задача – стать предвестником целой серии проектов перемен. В самом скором времени было запущено еще большое количество проектов, как крупных, так и менее значительных. Тот факт, что многие из них мы внедрили одновременно, вызвало большие сомнения у многих наших сотрудников. Многие руководители отзывались о проектах, которые запускались один за другим, примерно так: «Это же хаос! Пусть сначала завершится какой-нибудь проект, а тогда уже перейдем к следующему!»; нас больше всего критиковали именно таким образом. В среднем на завершение каждого запущенного проекта требовалось до двух лет; если вы сначала закончите один, а потом приступите к другому, то вам опять понадобится не менее двух лет.
Потребовалось бы не одно десятилетие, чтобы завершить все задуманное! А ведь у нас было мало времени. Ко всему прочему преобразования, излишне растянутые по срокам, скорее всего, начали бы утрачивать свою силу и актуальность. В то время процесс преобразований был уже запущен, и он начал набирать обороты, поэтому мы не собирались останавливаться. Конечно же, никто не стоял и не поджидал нас, рынок развивался с бешеной скоростью, а конкуренция в банковском секторе была высочайшей.
В сложившихся обстоятельствах следовало оценить все эти факторы и расположить проекты один за другим. Даже если бы их не удалось реализовать в этом порядке, я осознанно предпочел выйти на путь преобразований, принимая во внимание некоторые конфликтные ситуации и связанные с ними трудности, а также предстоящие расходы и потенциальную неэффективность задуманного. Спустя много лет, когда мне задавали вопросы в связи с этой темой, я умышленно подчеркивал, что периодически возникали конфликты и недовольство, и добавлял: «Да, если посмотреть на все со стороны, то действительно можно было подумать, что мы находились в полном хаосе, но именно я был тем человеком, который мог синхронизировать все этапы от начала до самого конца, и это был мой осознанный выбор».
В самом начале все были поражены тем, как бесстрашно мы принялись за реализацию проектов перемен. Надо сказать, некоторые члены совета директоров оказали банку большую помощь, когда благодаря их поддержке и влиянию были закрыты некоторые отделы. В течение нескольких лет размах перемен проявился в полную силу, люди поняли всю серьезность происходящего, и постепенно доля их участия в преобразованиях стало неуклонно расти. Когда по банку была объявлена мобилизация на получение знаний, многие с неохотой восприняли этот призыв. Поскольку мы определяли для Garanti принципиально новое место, которое он должен был занять по завершении всех необходимых проектов, то четко понимали, что только благодаря образовательным программам нам удастся развить профессионализм и мастерство каждого человека, раскрыть его таланты. В противном случае нам пришлось бы уволить старых сотрудников и набрать новых. Мы пытались донести эту мысль до каждого.
Я точно знаю, что Айхан-бей пристально следил за мной в течение всего процесса преобразований. В это время мы не забывали и о том, что наша основная задача заключалась в зарабатывании денег и получении прибыли. Управление балансом Garanti и показатели прибыли постоянно улучшались, расширялись сферы влияния банка. На финансовых рынках мы осознанно шли на риски и прекрасно разбирались в вопросах управления ими. В конце концов в тот период мы достигли очень существенных показателей прибыли. Айхан-бей и другие акционеры видели, как, с одной стороны, мы улучшали баланс банка, особенно с точки зрения прибыли, а с другой – были в состоянии осуществлять подготовку к новым проектам.
В основе всех трудностей лежала одна проблема: людям свойственно бояться перемен! Они всегда готовы защищать прежние условия работы. А ведь жизнь не стоит на месте, меняются окружающий мир, рынок, обстановка в секторе, везде происходят перемены. И если вы не провели необходимые преобразования, то ваша организация со временем будет обречена на полную стагнацию, начнется отставание, и произойдет окончательное отдаление от рынка.
Аджлан Аджар рассказывает:
