Возможно, сегодня решение сократить количество банковских отделений, оставив менее 200 из них, выглядит ошибкой. В тот момент я не работал в Garanti, но эту ситуацию стоит внимательно рассмотреть. Такой шаг было сделать непросто, но даже когда мы сейчас сталкиваемся с не самым приятными историями, порожденными тем решением, я не могу утверждать, что оно было в корне неверным, потому что его польза очевидна. У каждого дела есть и положительные, и отрицательные стороны. Все видят только минусы, но не стоит забывать и о плюсах. <…>
Решение о запуске этого проекта всех шокировало, но я вижу в нем огромную пользу, поскольку культура банка стала более целостной и утонченной. Не пережив тот шок, невозможно было изменить и социальную структуру банка. С точки зрения технического исполнения я присоединяюсь к критикующим, но мне кажется, что они не видели всей полноты картины.
Хочу признаться, что я как управляющий денежными ресурсами предпочел бы, чтобы банковских отделений было много, и решение о закрытии многих из них, да еще в сжатые сроки, я не считал правильным. Но с позиций сегодняшнего дня я понимаю, что позитивное культурное влияние этого проекта продолжается до сих пор…
• Именно этот проект стал первым шагом к созданию в банке системы, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов. В рамках проекта было реорганизовано общее управление банком с учетом направлений его деятельности. Кроме того, сократилось число отделений, с которых была снята операционная нагрузка. Теперь они больше не рассматривались как процессинговые центры, а стали «каналом продаж и распространения банковских услуг».
• Для достижения намеченных целей рабочие процессы в отделах были упрощены, автоматизированы и реорганизованы таким образом, чтобы возросла их продуктивность; были созданы специальные документы, детально описывающие все процедуры и их практическое применение.
• Количество управленческих уровней в структуре банка уменьшилось с одиннадцати до шести.
• Общее управление банком разделилось на три бизнес-направления: обслуживание индивидуальных клиентов, корпоративных клиентов и коммерческих организаций. За каждое из них отвечал конкретный вице-президент банка.
• В региональном руководстве были созданы отделы маркетинга в рамках банковского обслуживания коммерческих организаций и физических лиц, а также организован аналитический сервис по вопросам кредитов и финансирования. Благодаря этим преобразованиям региональное руководство было сориентировано на обеспечение потребностей клиентов и управление продажами.
• Региональному руководству были переданы полномочия в соответствии с принципами децентрализации. Это сыграло важную роль в управлении кредитованием и продажами банковских услуг. В региональных отделениях больше не занимались операционной деятельностью. Для удовлетворения потребностей клиентов были созданы соответствующие организационные структуры в соответствии с такими направлениями, как банковское обслуживание физических лиц, коммерческих организаций и т. д.
• В общем управлении банком тоже произошли коренные изменения, связанные с тем, кому именно предоставлялись услуги и к какому бизнес-направлению они относились: банковскому обслуживанию коммерческих организаций, физических лиц, малых и средних предприятий и т. д. В рамках каждого такого направления, в зависимости от типа клиентов, создавались отделы по продажам банковских услуг и совершенствованию банковских продуктов.
• Чтобы снять операционную нагрузку с банковских отделений, было создано оперативное региональное руководство, которое взяло на себя ответственность за обмен иностранной валюты.
