• Для отслеживания качества и производительности всей деятельности банка были внедрены система управления производительностью и система самоконтроля.
• Было получено и реализовано не менее 500 рационализаторских предложений от наших сотрудников.
• В стамбульском районе Аязаг был построен современный центр, в котором теперь находилась система ведения архивов. Этим мы добились того, что с банковских отделений была снята и эта операционная нагрузка и достигнута еще бо́льшая эффективность использования рабочего времени.
• Повышение операционной производительности на 30 % обеспечило появление дополнительных мощностей, которые были использованы для эффективного обслуживания клиентов банка.
• С учетом тысяч бизнес-процессов, организационных норм и деятельности всех систем создавались специальные команды и один за другим реализовывались проекты, призванные обеспечить постоянное улучшение в этой области.
• Для повышения эффективности управления, оптимизации всех операционных процедур, повышения продаж и эффективности общей работы банка мы основывались на идее бенчмаркинга в рамках стратегии «Непрерывное развитие».
• В рамках проекта «Централизованное управление» на втором этапе его реализации мы объединили операционное руководство региональных отделений под одной крышей в стамбульском районе Гюнешли, благодаря чему стало возможным сделать первые шаги по созданию единого колл-центра (1996).
• При поддержке высоких технологий была создана «операционная база». Все внешнеэкономические сделки, обслуживание чеков, ценных бумаг и кредитных карт, архивы, типография, распределение и хранение наличных средств, сберегательные ячейки – эти и прочие операционные процедуры теперь эффективно управлялись в рамках централизованного руководства и контроля (1997).
• Благодаря BPR (проект реорганизации всех бизнес-процессов) были рассмотрены временны́е рамки для всех видов операционной деятельности в отделениях, и после тщательного изучения полученных данных в едином операционном центре были определены новые требования к длительности каждой процедуры. Таким образом, из отделений были переданы в центральное управление все операции, так или иначе не связанные с притоком или оттоком наличных средств. Поскольку на отделениях больше не лежала операционная нагрузка, они теперь считались «центрами продаж банковских услуг», полностью ориентированными на клиентов (1998–1999).
• Единый операционный центр Abakus стал самостоятельной компанией и оказывал услуги всем банкам, принадлежавшим Группе.
• Обслуживание кредитных карт отныне считалось отдельной сферой банковской деятельности.
• Было создано ООО «Платежные системы Garanti», генеральным менеджером которого стал Мехмет Сезгин, ранее занимавший аналогичную должность в компании MasterCard.
• На первом этапе общее количество выпущенных кредитных карт достигло 700 000. В 1999 г. было запланировано к 2000 г. довести их количество до 1,5 млн.
• Было решено, что параллельно с интенсивным развитием рынка и технологий следует основательно и радикально обновить критически важные для банка бизнес-процессы. Из сотрудников банка была собрана очень квалифицированная и обширная группа, которая и приступила к проекту BPR при консультационной поддержке компании IBM (1997).
• На первом этапе в 87 отделениях был применен метод «быстрой победы» («quick win»). В первую очередь забота о клиентском портфеле проявилась во внедрении электронной системы управления очередью Q-Matic. Благодаря усовершенствованию рабочих процессов и соответствующей технической поддержки снизилась операционная нагрузка на портфельную команду (1998). Результаты этого проекта уже через год были просто ошеломительные: производительность повысилась на 28 %, мощность – на 20 %, количество посещений клиентов – на 100 %, а индекс удовлетворенности клиентов – на 36 %.
• На следующем этапе этого проекта были заново переписаны все должностные инструкции и определены рамки ответственности сотрудников. Все трудовые процессы были пересмотрены, а также изменены принципы общего управления банком и системы управления и контроля. Банк перешел на новейшие технологии. Операционная нагрузка в отделениях была централизована и сокращена на 85 %. Время выполнения операций снизилось на 34 %, а в целом по банку производительность труда увеличилась на 58 % (1999).
