• была заново разработана организационная структура;
• произошла реорганизация всех бизнес-процессов;
• благодаря проекту по обучению и подготовке собственных лидеров и верному предвидению, которое можно сформулировать фразой: «Технологии и кадры нуждаются в самых больших инвестициях», удалось добиться того, что наши сотрудники стали на рынке «самыми мобильными», «преданными друзьями банка с высочайшим уровнем мотивации», да еще и научились плодотворно сотрудничать в команде. Все это стало неоспоримым преимуществом банка в конкурентной борьбе;
• непрерывность наших достижений позволила передать знамя успеха молодым лидерам, подготовленным в стенах банка;
• никакие внутренние или внешние политические распри не заставили Garanti отказаться от намеченных целей.
Кроме этого, благодаря новой структуре, новому подходу к организации деятельности, новым принципам поведения и новым ценностям удалось практически на генном уровне привить сотрудникам принципиально новую культуру работы в банке!
Новую систему корпоративных ценностей и основные принципы новой культуры кратко можно описать следующим образом. Каждый сотрудник Garanti должен:
• добросовестно выполнять свои банковские обязанности, придерживаться этических ценностей, быть принципиальным;
• уважать и сохранять принципы прозрачности банковского дела (например, при ведении учета в условиях инфляции);
• приходить на помощь в случае необходимости;
• уважать законы;
• сконцентрироваться на потребностях клиентов, стремиться к повышению продаж, быть в курсе изменений, происходящих на рынке;
• трудиться с высокой производительностью и эффективностью;
• в вопросах максимизации прибыли стремиться к удовлетворению всех заинтересованных лиц в рамках четко обозначенных критериев качества;
• искренне верить в эффективность командной работы и синергии;
• быть открытым, участливым, демократичным, готовым поделиться знаниями;
• уметь выражать свои мысли, критиковать, предлагать;
• быть лидером в своем деле;
• верить в себя и свой успех,
• занимать активную позицию относительно проектов преобразований, уметь предвидеть необходимые шаги, подготовиться к ним, а также возглавить управление проектом или его определенным участком;
• самосовершенствоваться;
• проявлять уважение к другим сотрудникам и результатам их деятельности;
• отказаться от дискриминации по половому признаку;
• порицать проявления фаворитизма, проявляя при этом высокий личный профессионализм; родственным связям и слепому преклонению перед старшими противопоставить высокую эффективность труда и накопленные знания;
• ценить постоянные инвестиции в персонал;
• стремиться в каждом сотруднике видеть не только исполнителя, но и живого человека со всеми своими положительными и отрицательными чертами;
• отказаться принимать подарки и взятки и самому держаться от этого подальше;
• заботиться об окружающей среде, обладать высоким уровнем социальной ответственности.
Это и были основные принципы нашей культуры!
В 1997 г. командой высшего руководства были определены видение Garanti на будущее, его миссия и основные ценности. Критические факторы успеха не утратили своей актуальности и сегодня. Их тоже можно кратко сформулировать следующим образом.
Видение будущего Garanti: стать лучшим европейским банком.
Миссия Garanti: стремиться к улучшению и повышению показателей организационной эффективности, гибкости и производительности, оказывая должное внимание:
• клиентам банка,
• акционерам банка,
• сотрудникам банка,
• обществу и окружающей среде.
Основные ценности:
• Наша главная цель – оказывать клиентам высококачественные услуги, чтобы превзойти все их ожидания и запросы.
• Беспрекословно подчиняться законам и нормативным актам, пресекать любые попытки незаконной деятельности.
• Иметь прекрасную репутацию, располагать штатом добросовестных сотрудников.
• Оказывать посильную помощь в вопросах охраны окружающей среды, принимать участие в общественной жизни страны, быть полезными народу и обществу.
• Ценить ум каждого человека и осуществлять постоянные инвестиции в кадры.
• Доверять командному стилю работы.
• Верить в эффективность открытого общения с сотрудниками, стоящими на любых ступеньках иерархической лестницы.
• Не сомневаться в пользе «энергии хотения», поддерживать в сотрудниках желание творить, обеспечивать высокий уровень мотивации.
• Придерживаться принципа, заключающегося в том, что в банке каждый является лидером своего дела.
• Гордиться успехами Garanti, верить в то, что наша деятельность стала образцом ведения банковского дела и принесла много пользы экономическому сектору страны.
Я не могу больше ничего добавить к написанному выше.
Вот что рассказывают некоторые руководители о той культуре, которую мы привили в банке.
Тургай Гёненсин:
