Нам тоже передались некоторые качества Акин-бея. Я считаю, что нам очень повезло. С точки зрения рядового сотрудника очень важно, когда руководитель всегда готов тебя поддержать и проявить о тебе заботу. <…> Если сегодня проанализировать стиль руководства банком и прочими подразделениями, то мы увидим у руля тех людей, которым выпала честь работать вместе с Акин-беем, тех, кто стоял у истоков создания культуры Garanti. Несомненно, в сегодняшнем успехе банка большую роль сыграл и Ферит Шахенк, но нельзя забывать и о роли Акин-бея, и о той культуре, которую он нам оставил.
Если ты не допускаешь ни единой ошибки, значит, ты не руководитель
Любой руководитель уровня генерального директора, т. е. самый главный распорядитель в организации, принимает сотни, даже тысячи решений, благодаря которым осуществляется ее деятельность. Часто происходит так, что следует оценить эффективность решения еще до его принятия, взвесить все за и против, предварительно проанализировав все обстоятельства. Но довольно часто у руководителя нет такой возможности. В таких случаях нужно действовать очень оперативно, быстро принимать решение и требовать его немедленного выполнения. Разумеется, среди сотен и тысяч принятых решений не все будут правильными и точными, в конце концов генеральные директора – тоже люди и могут допускать ошибки.
Я стремился свести мои ошибки к минимуму, и в этом мне помогли собрания высшего руководства, которые мы традиционно проводили по понедельникам, поскольку появлялась уникальная возможность воспользоваться коллективным интеллектом. Такой подход, безусловно, резко ограничил количество потенциальных ошибок в моих решениях. Тем не менее уровень ответственности за организацию был так высок, что без ошибок не обошлось. И мы их тоже допускали. Правило делегирования полномочий предполагает, что лицо, принимающее решения, всегда будет помнить о двух моментах:
– избегать фатальных ошибок,
– не допускать повторения ранее совершенных ошибок.
Это правило было актуально и для меня. Я много лет проработал в должности генерального директора и президента банка, мы добились феноменального успеха, и это стало возможным в том числе и потому, что я не допустил ни единой фатальной ошибки. Также я следил за тем, чтобы не допустить повторения когда-то совершенных ошибок.
Вместе с этим, оглядываясь назад, я часто думаю: «Что именно я сегодня сделал бы по-другому? Какие мои действия сейчас можно считать ошибочными? Если бы у меня была возможность вернуться в те дни, принял бы я другие решения?» Подобные размышления я кратко описал в этой главе. Прошло уже более десяти лет с момента окончания моей работы в Garanti. Кажется, что уже невозможно восстановить в памяти обстоятельства тех дней, то и дело возникавшие неприятности, препятствия, волнения, политическую обстановку. Тем не менее я постарался вспомнить обо всем и дать оценку происходившему в те дни. Возможно, в этом списке и будут какие-то неточности, но мне кажется, что я смог перечислить все самые основные мои ошибки.
В этом месте я хочу кое-что добавить. В нашей стране стараются писать книги так, чтобы ни слова не упоминать о допущенных ошибках, и мне кажется, что толку от таких книг крайне мало. Я посчитал необходимым рассказать не только об успехах, но и об ошибках, чтобы молодое поколение сделало правильные выводы в том числе из этой главы. Ниже приводится список самых главных ошибок моего руководства.
1. «Дал слово – сдержи его или не разбрасывайся обещаниями!» Эта фраза стала одним из моих жизненных кредо. Вот почему в своих выступлениях перед сотрудниками и руководством банка я часто повторял одну китайскую пословицу: «Пока слово у тебя во рту, оно твое; как только оно сказано, оно принадлежит другим!»
