В 1995 г. мы подошли к последнему этапу процесса по объединению и закрытию банковских отделений. В банке нарастало напряжение; это было естественно, так как царила полная неопределенность, люди утратили покой, настроение было на нуле. Решение о закрытии тех или иных отделений принималось специально созданным комитетом, куда входили некоторые мои коллеги из числа высшего руководства. Осталось тщательно разобраться и принять решение по десяти или пятнадцати последним отделениям. В один из дней проходило очень важное собрание, на котором присутствовали сотни сотрудников Garanti; было много недовольных, посыпались жалобы и упреки в связи с закрытием отделений, люди требовали, чтобы я дал слово, что этот процесс немедленно прекратится. Все были взволнованы и откровенно давили на меня. На тот момент у нас было около 170 отделений. Люди проявили такую настойчивость, что я не выдержал и, чтобы хоть как-то снять напряжение и успокоить их, заявил: «Хорошо, я обещаю, что больше ни одно отделение закрыто не будет». Вот это и было моей ошибкой! Я не имел права произносить эти слова, потому что комитет еще не завершил свою работу. Проведенные исследования деятельности оставшихся отделений показали, что 15 из них подлежат закрытию. Давая свое обещание, я об этом, конечно, не знал, хотя и мог предположить вероятность такого развития событий. В результате я не смог сдержать своего обещания. Для меня подобная ошибка была первой и последней. Не только за время работы в банке, но и за всю мою жизнь я больше не давал обещаний, которые не мог сдержать. Это была грубейшая ошибка!
2. В процессе преобразований, касающихся высшего руководства банка, я никогда не был слишком эмоциональным и чувствительным. Даже если на меня сердились и обижались мои коллеги, мои настоящие друзья, я всегда принимал решения на основе того, какую пользу может принести банку тот или иной менеджер, и руководствовался своими представлениями об управлении. Это стало причиной того, что я перестал общаться со многими приятелями и даже потерял нескольких друзей. Тем не менее любой генеральный директор должен поступать именно так, иначе о справедливости не может быть и речи. Я в этом уверен, и моя совесть чиста.
Трое вице-президентов ушли в отставку в 1996 и в 1997 гг., и их должности заняли молодые руководители. Но мне кажется, я должен был уговорить своих заместителей, достигших к тому времени пенсионного возраста, покинуть свои посты на несколько лет раньше. Они предвзято относились к процессу перемен, их деятельность не отличалась мобильностью, что тормозило работу во всех вверенных им отделах. Когда я сейчас анализирую эту ситуацию, то думаю, что должен был намного раньше обеспечить передачу их полномочий новым руководителям. Это повысило бы эффективность и скорость выполнения проектов. Я должен был потребовать от своих вице-президентов выйти на пенсию точно в срок, не боясь их гнева и обид.
3. В свое время я назначил на должность вице-президента одну молодую сотрудницу. Она отвечала за банковское обслуживание корпоративных клиентов, была знатоком банковского дела и прекрасным руководителем, поэтому своим трудом принесла много пользы всему банку. К моменту моего ухода из совета директоров оказалось, что у нее уже довольно приличный срок беременности, и она приняла решение уйти из банка. Время ее пребывания в должности вице-президента было очень недолгим. Вне всякого сомнения, самое большое право женщины – стать матерью, но мне кажется, что человек, который планирует в ближайшее время обзавестись ребенком, не должен претендовать на должность в высшем руководстве, и мне не следовало в свое время выдвигать ее кандидатуру. Оглядываясь назад, я понимаю, что должен был назначить на эту должность другого молодого и талантливого сотрудника, который был бы максимально предан банковскому делу и стремился бы к карьерному росту.
4. Как руководитель Garanti я принял десятки, возможно, даже сотни решений, касающихся рекламных кампаний банка. За годы работы с нашим рекламным агентством моя вера в мастерство его сотрудников лишь росла и крепла. Рекламная продукция Garanti имела невероятный успех и оказывала позитивное влияние на людей. Но была одна рекламная кампания под названием Drrrrt Bip, и мое утвердительное решение по ней я считаю своей ошибкой. А ведь вице-президент, который только-только приступил к своим обязанностям и отвечал в том числе за рекламу, говорил мне о том, что он категорически против этой кампании. Когда я понял, что допустил ошибку, то немедленно распорядился снять этот рекламный ролик с эфира. И даже сейчас я говорю сам себе о том, что не должен был давать разрешения на подобную рекламу.
