2.
План преобразований коснулся, конечно же, и управления персоналом. Традиционные взаимоотношения между «мастером» и «подмастерьем» претерпели некоторые изменения, что естественным образом должно было привести к образованию пробелов в знаниях. Собственно говоря, так и случилось. Но мы это предвидели. Единственная возможность преодолеть такую проблему заключалась в том, чтобы не потерять тех опытных и талантливых сотрудников-«мастеров», которые отличались способностью к саморазвитию, шли в ногу с процессом преобразований, старались проявить себя, решая новые задачи, которые были перед ними поставлены. Другими словами, вовсе не возраст был главным критерием. Молодость не определялась лишь годом рождения. У нас были такие сотрудники, которые, несмотря на свой почтенный возраст, душой и сердцем оставались молодыми; мы смогли удержать «мастеров», которые были открыты всему новому и постоянно занимались саморазвитием. А вот с другими нам пришлось попрощаться. Это было неизбежным последствием проводившихся в банке перемен. В результате мы смогли сделать делать первые шаги по привитию в банке новой культуры.
3.
Да. Я как генеральный директор, разумеется, не ждал, что в рамках проводившихся преобразований абсолютно каждый посчитает себя «лидером перемен», засучит рукава и ринется в бой. Не было никакой возможности собирать с нуля команду руководителей высшего и среднего звена и в то же время по-прежнему оставаться максимально гибкими на рынке, оказывая эффективные услуги клиентам. Нельзя было остановить время и заявить: «Вы тут пока позанимайтесь переменами, а потом мы опять его запустим». Вполне очевидно, что среди нас были те, кто не мог или не хотел соглашаться с видением, миссией, политикой и стратегией банка. Я не оставлял попыток со временем превратить этих людей в истинных «лидеров перемен». Я питал надежду, что однажды они смогут идти в ногу со временем, и в подходящий момент готов был указать им верный путь. Надо сказать, что издание словаря терминов Garanti и мероприятия в области повышения качества труда стали одними из таких попыток.
Еще одним эффективным способом решения проблемы я видел возможность открытого общения всех сотрудников банка со мной. Во время собраний, посвященных обсуждению видения будущего Garanti, я создал все условия, чтобы люди могли высказаться, покритиковать, внести какие-то предложения. Таким образом информация могла поступить непосредственно ко мне, минуя многочисленные «фильтры». Вместе с тем на подобных собраниях и у меня была возможность непосредственного общения с сотрудниками, я мог лично рассказать им о видении, миссии, политике банка и принципах нашей деятельности.
4.
Да, конечно. Любые перемены – это серьезные испытания для всех. Разумеется, должны были появиться и явные противники, и недовольные, и те, кто видел в переменах угрозу своему авторитету и заработкам. Надо сказать, что явных примеров открытого сопротивления не наблюдалось, но тайком применялись изощренные методы, демонстрировавшие факт полного непринятия задуманных перемен. Это отразилось на скорости и эффективности процесса преобразований. В этом деле важна была позиция генерального директора, т. е. меня, и «лидеров перемен» – руководителей высшего звена. Наша позиция заключалась в том, что мы для каждого проекта собирали достаточно многочисленную команду и действовали очень решительно.
