Постдемократия полностью

В течение 1980-х годов многие крупные корпорации пытались внедрить у себя корпоративную культу-ру или подход «компания превыше всего». Он вклю­чал в себя подчинение всех аспектов работы целена­правленному стремлению к победе над конкурентами. В частности, в соответствие с генеральным планом следовало привести личность наемных работников и степень их преданности нанимателю. Главной моде­лью экономического успеха тогда еще считалась Япо­ния, а крупные японские корпорации особенно эф­фективно применяли такую стратегию. Для многих компаний это стало обоснованием для запрета внеш­ним профсоюзам представлять интересы работни­ков компании, ассоциациям работодателей — пред­ставлять интересы самой компании при заключении коллективных договоров; компании отказались даже от услуг торговых ассоциаций при защите своих ин­тересов технического и рыночного характера. Отны­не компаниям полагалось во всем рассчитывать толь­ко на самих себя.

Все это способствовало созданию сцены, на ко­торой ключевую роль снова стали играть отдельные компании, а не деловые ассоциации, но дальнейшие события пошли по неожиданному пути. Энтузиазм в отношении корпоративной культуры обуздывал-ся двумя новыми важными тенденциями, сопровож­давшими замену японской корпоративной модели как образца для подражания на американскую: 1) склон­ностью компаний стремительно менять свою иден­тичность в результате поглощений, слияний и частых реорганизаций и попыток избавиться от любых при­обретенных в прошлом намеков на дурную репута­цию; 2) все более случайным характером наемного труда (включая такие явления, как временные трудо­вые договоры, франчайзинг и приобретение статуса индивидуальных предпринимателей теми, кто de fac­to являлся наемными работниками).

Эти изменения стали ответом на резко возросшую потребность компаний в гибкости, которая стала клю­чевым приоритетом в их деятельности вследствие не­надежности современных рынков и возросшего зна­чения фондовых бирж в результате глобального фи­нансового дерегулирования. Приоритетной задачей отныне является максимизация акционерной стоимо­сти, а это требует способности к быстрой смене сфе­ры деятельности. На заимствовании такой англо-аме­риканской системы корпоративного управления на­стаивает сильное деловое лобби в континентальной Европе и Японии. В этой кампании присутствует и за­метная идеологическая составляющая. На практике источником инвестиционных средств для подавляю­щего большинства компаний по-прежнему остает­ся нераспределенная прибыль, а не фондовый рынок. Это наблюдается и в континентальной европейской экономике, где нераспределенная прибыль в большей степени дополняется банковскими займами, нежели акционерным финансированием, но более характер­но для англоязычных стран — бастиона экономики, завязанной на фондовый рынок, в которой акционер­ное финансирование составляет лишь малую долю инвестиционных средств (Corbett and Jenkinson, 1996).

Для достижения подобной абсолютной гибкости уже недостаточно известной стратегии сохранения ключевого бизнеса вкупе с заключением подрядов на побочные работы. Отныне само сохранение клю­чевого бизнеса служит свидетельством нежелатель­ной негибкости. Самые передовые компании пере­водят на аутсорсинг и субконтракты почти всю свою деятельность, за исключением работы стратегическо­го штаба, принимающего ключевые финансовые ре­шения, — тот продвигает бренд, но почти не имеет отношения к реальному производству. Решать возни­кающие при этом сложные организационные задачи позволяют информационные технологии. Так, с помо­щью Интернета можно получать заказы от клиентов и управлять производством и распределением, кото­рые осуществляются на рассредоточенных производ-ственных мощностях, при изменении задач, легко пе­реключаемых на другую программу. Цель успешной компании отныне состоит в том, чтобы обеспечить свое присутствие в первую очередь в финансовом сек­торе (потому что именно там капитал наиболее мо­билен), а все прочие виды деятельности выполнять с помощью субконтрактов, передаваемых мелким, не­надежным структурам. Как убедительно показыва­ет Наоми Кляйн в своей книге No Logo (Кляйн, 2005), если всю работу по производству продукции мож­но доверить субподрядчикам, сама компания может сосредоточиться на единственном деле — разработке своего бренда. Роль успешной компании, освободив­шейся от задач, связанных с собственно материаль­ным производством, сводится к тому, чтобы связать свой бренд с привлекательными образами, идеями, знаменитостями; продукцию, носящую этот бренд, будут покупать благодаря таким ассоциациям, почти вне зависимости от ее реального качества.