Позднее, уже в полном отчаянии, он предложил купить у него компанию своим друзьям Киту Парсонсу и Алану Куперу. Те руководили одной из первых фирм, создававших деловые программы для микрокомпьютеров. Она была задумана на кухне и называлась Structured Systems Group. Гэри был сыт по горло тем, что он считал бесполезной суетой и помехой для творчества. На все про все они потратят всего 70 000 долларов, заявил он своим друзьям. А сам он вновь подастся в преподаватели и займется творчеством.
Конечно, это было смешно, да и просто невозможно. Парсонс и Купер не имели столько денег. Больше того, компаньон Килдалла Дороти Макюэн никогда не одобрила бы подобную сделку. Она знала, что DRI стоит куда больше. К 1981 году любому дураку стало ясно, что она права. В том году уже свыше 200 000 микрокомпьютеров по стране использовали СР/М в более чем 3000 конфигураций, что наглядно свидетельствовало о высокой мобильности разработанного Гэри устройства. Штат Digital Research составлял всего 75 человек. В 1981 году компания заработала 6 миллионов долларов. За семь лет, прошедших с того дня, когда Гэри и Дороти у себя дома задумали и начали это предприятие, много воды утекло. И почти все эти годы Гэри, можно сказать, катался как сыр в масле.
А потом сорвалась сделка с IBM, и Microsoft захватила лидерство в области операционных систем с помощью кода, который, как считал Гэри, был украден у него. Так что теперь он уже не находил в бизнесе ничего забавного.
DRI одной из первых среди производителей персональных компьютеров выразила готовность воспользоваться широкой поддержкой со стороны капитала. Желающие рискнуть нашлись, однако они настаивали на укреплении руководства. Гэри пришел в восторг от идей переложить на чужие плечи тягостное бремя принятия деловых решений. Так в фирме появился и бурно принялся за работу Джон Роули.
Представительный, смышленый и расторопный, Роули тем не менее иногда удивлял окружающих некоторой разбросанностью. «Он полагал, что сосредоточенность важна только при выработке стратегии», — заметил Алан Купер. В остальном Джон порой выглядел не на высоте.
Так иногда Роули приходилось вступать в переговоры с недовольными клиентами. Как вспоминал Томас Лафлер, руководивший в DRI научно-исследовательскими работами, перед этим Роули частенько говорил сотрудникам, что то-то и то-то мы делать не будем, но потом неожиданно сообщал клиенту, что его просьбы обязательно будут учтены. После чего вызывал к себе подчиненных и заявлял, что то-то и то-то надо сделать немедленно.
Однако надо отдать Роули должное — никто даже не догадывался, как тяжела взваленная им на плечи ноша. Владельцем компании оставался Гэри Килдалл, и любое принятое или одобренное им решение могло коренным образом изменить рыночную политику фирмы. Так, собственно говоря, и происходило.
Гэри решил написать для своего сына Скотта собственную версию программного языка Лого, думая только о том, что это будет забавно и поможет Скотту разобраться в логических основах программирования. Однако, завершив работу, он передал плоды своих трудов Роули, и Лого стал полноправной продукцией DRL. Между тем подобные проекты всегда ведут к увеличению нагрузки и распылению средств, так как любая новая программа требует собственной маркетинговой политики при продвижении на рынок.
Килдалл также заинтересовался пользовательским интерфейсом Lisa/Мас и вместе с сотрудником DRI Ли Лоренценом начал экспериментировать над собственным GUI. Предполагалось, что основной продукцией компании являются операционные системы, однако результатом интереса Гэри к пользовательским интерфейсам стало то, что эти системы оттеснил новый интерфейс, разработанный на основе одной из множества версий СР/М. Это был GEM Ли Лоренцена, похожий на Мас, но предназначенный для других марок компьютеров. GEM обладал достаточной мощностью и в техническом отношении превосходил разработанный IBM TopView. Однако Apple решила, что он слишком похож на Мас, и пригрозила судом. DRI пришлось поджать хвост. У Гэри хватило ума не следовать примеру IBM или Microsoft, который также производил похожий на Мас пользовательский интерфейс Windows и не дал (по крайней мере, тогда) запугать себя судебным преследованием. Сработал холодный, циничный деловой расчет: Microsoft и IBM слишком могущественны, к тому же Microsoft со своими прикладными программами для Мас слишком важен для Apple. Digital Research была куда более легкой мишенью. Технические достоинства GEM или моральная правота в этом случае значения не имели.
Компания по-прежнему получала солидные прибыли, однако допускала и серьезные промахи. Самый крупный из них — неумение ладить с клиентами. DRI недостаточно чутко прислушивалась к их нареканиям и запросам.
