Хотя Билл Гейтс настаивал, что сама компания Microsoft не должна напрямую продавать свою продукцию конечному потребителю, Верн Реберн, ответственный за продажи и придерживающийся агрессивной политики в этой сфере, убедил его в обратном. После победы в споре Реберн стал президентом нового дочернего предприятия Microsoft — Microsoft Consumer Products (Потребительские товары Microsoft). Теперь она занималась реализацией лицензированной продукции самой Microsoft и других фирм. Тем не менее в 1981 году взлет Microsoft только начинался, и компания еще не играла ключевой роли в зарождающейся промышленности ПК.
Общий доход Microsoft в 1981 году составил 15 миллионов долларов. Гейтсу эта сумма казалась огромной, но Apple заработала в 20 раз больше, да и IBM находилась в совершенно другой весовой категории.
В июне 1981 Microsoft провела реструктуризацию и от партнерства перешла к корпорации. Большинством акций теперь владели три человека: Билл, его друг детства и давний партнер Пол Аллен и однокашник по Гарварду Стив Баллмер. Огромный пакет находился в руках неопрятного, писклявого парня, которого новые работники иногда по ошибке принимали за хакера-тинейджера, случайно забредшего в офис президента.
Но вскоре они узнали, что 26-летний президент, выглядевший лишь лет на 18, — достаточно сильная личность. И что компания, в которую они пришли работать, так же необычна, как и ее президент. Компания во многом походила на Билла Гейтса.
И это было неудивительно, поскольку Гейтс в основном брал на работу людей, похожих на него самого, — ярких, нестандартно мыслящих, эрудированных, способных убедительно отстаивать в споре то, во что сами искренне верят. Несколько новых сотрудников пришли из ставшего легендой Исследовательского центра Xerox, где Стив Джобс взял многие идеи для машины, ставшей позднее знаменитым Macintosh.
Гейтс нередко приглашал своих сотрудников, чтобы обсудить с ними важные технические разработки. Правда, позитивная отдача от этих «мозговых штурмов» не всегда его удовлетворяла, очень часто он называл услышанные предложения «плодом воспаленного ума» или «наиглупейшим из того, что я когда-либо слышал». Но он гордился тем, что воспринимает хорошие идеи, и даже когда он давал свои ужасные характеристики, они относились к конкретным высказываниям, а не к личностям. Больше того, программисты, сумевшие своими идеями поразить его, в дальнейшем получали кредит доверия и определенные льготы. Смешно сказать, но это были ключ к пользованию уборной комнатой для руководства или получение хорошего места при парковке.
Доступность президента, его готовность выслушивать аргументы сотрудников привнесли в культуру компании видимость демократии. Даже если ты не мог лично застать Гейтса в его кабинете, ты мог отправить ему сообщение по электронной почте непосредственно на адрес
При такой системе реальная власть основывается на возможности оценить заслуги. В компании Microsoft решающую роль играла оценка Билла.
Джим Таун был специалистом, не подходившим под шаблоны Гейтса. Таун перешел в Microsoft на должность президента из компании Tektronix в июле 1982 года. Гейтса беспокоил тот факт, что большинство компаний, первопроходцев в области производства микрокомпьютеров, потерпели неудачу из-за нежелания вовремя передать руководство в более опытные руки. Это была так называемая «болезнь предпринимательства», ставшая роковой для MITS, IMSAI и ProcTech. Билл пригласил Тауна, чтобы тот взял на себя функции управления, став официальным президентом компании и разгрузив таким образом Гейтса. Таун проработал около года, но Билл сразу же понял, что он не осознает главной концепции компании. Впрочем, проблема на самом деле была не в Тауне. Ему не удалось задержаться в Microsoft только потому, что он не был Биллом Гейтсом. По существу Биллу был нужен не президент, а его двойник.
В начале 80-х годов сделка с IBM привела к взлету Microsoft, а потом и к настоящему буму, когда Compaq и Phoenix Technologies клонировали рынок ПК. Все IBM-совместимые компьютеры не могли обойтись без операционной системы MS-DOS.
