В 1960-е годы типичный работник, выходящий на рынок труда в промышленно развитой стране, мог ожидать, что до наступления пенсионного возраста сменит четырех работодателей. В условиях того времени имело смысл отождествлять себя с фирмой, в которой он работал. В наши дни это было бы большой глупостью. Сейчас типичный работник – вероятнее всего, женщина – может рассчитывать на то, что сменит девять работодателей, прежде чем достигнет 30-летнего возраста. Такова степень изменений, которые несет с собой гибкость численности.
Функциональная гибкость нужна для того, чтобы фирмы могли изменять систему разделения труда быстро и без затрат, переводя работников с одной должности на другую, с одного рабочего места на другое и меняя для них задания. При мировой конкуренции и продолжающейся технологической революции вполне понятно, почему компании этого хотят и почему правительства этому охотно способствуют. Однако это сопряжено с болезненными изменениями, которые коснулись прекариата. Если гибкость численности ведет к отсутствию гарантий занятости, функциональная гибкость усиливает негарантированность рабочего места.
Одно из послаблений связано с укреплением административной прерогативы в организации процесса работы, именно за это в 1970–1980-е годы шла борьба между работодателями с одной стороны и профсоюзами и профессиональными организация ми – с другой. Работодатели победили. Более жесткая субординация для работников способствовала «пролетаризации» (Standing, 2009), но, как ни странно, была необходима и для «прекариатизации». Установление административного контроля над распределением труда позволило руководству предприятия создать гибкие договоренности, в том числе ослабляющие возможности профессионального роста.
По мере того как все больше предприятий становились транснациональными, управленческий аппарат мог менять сферы деятельности и функции предприятий в пределах своей компании и сети поставщиков. В лексиконе управленцев и тех, кто занимается анализом труда, появились новые понятия. Аутсорсинг стал универсальным словом для всех перекрестных процессов. Возможность контролировать разделение труда облегчила офшор (перевод сотрудников или задач на другую фабрику или в другую страну), а также переход от аутсорсинга (внешнего подряда) к инсорсингу (внутреннему подряду) или наоборот, в зависимости от того, что выгоднее.
Думающий о прибыли менеджер или инженер мог бы только порадоваться такой возможности переключаться. Но подумаем о том, что это означало для рабочих. Многие из них никогда не могли сами влиять на свою карьеру, так что не стоит с ностальгией оглядываться на некий идеализированный «золотой век» (Sennett, 1998; Uchitelle, 2006). Но сейчас таких людей стало гораздо больше. Укрепление прерогативы управления означает, что незащищенность рабочего места стала новой нормой. Может ли человек делать карьеру и приобретать профессиональный статус, когда его в любой момент могут перевести на другую должность или следующая ступень карьерной лестницы вдруг окажется занята внешним подрядчиком?
Похожая тенденция наблюдается и в индивидуальных трудовых соглашениях – это следствие «контрактизации» жизни. В индустриальном обществе нормой считался коллективный договор, заключаемый в результате коллективной договоренности и иногда распространявшийся на другие фирмы в данном секторе. Но по мере того как профсоюзы и коллективные переговоры отходили на второй план, все большее значение приобретали индивидуальные соглашения. В какой-то момент рабочих, связанных договором, стало меньше, но тенденция к индивидуальным договоренностям остается. По таким договорам фирмы имеют возможность оговаривать для своих работников самый разный режим, разные гарантии и статус, а также перенаправлять одних работников в салариат, других – на стабильные рабочие места, а кого-то – в прекариат, усиливая разделение и иерархию.
