Одним из значимых слагаемых доверия в организации является ощущение единства (тождественности), наличие общих целей и принципов – одна компания, одно врдение. А. Б. Купрейченко считает, что важно развить у работников организации корпоративный дух, который уравновешивал бы интересы и цели личностей, групп и подразделений. Это создается при помощи различных средств. Одним из них является сведение к минимуму иерархических и должностных различий между уровнями организации. Для этого необходимо как устранение ряда статусных символов и льгот, так и подлинная открытость и неформальность делового и личного общения между руководством и персоналом.
В качестве дополнительного средства А. Б. Купрейченко рекомендует использовать специальные тренинги, направленные на формирование общих целей и расстановку приоритетов. Другое средство создания ощущения единства – обеспечение открытой информации о целях и мотивах действия руководства и различных подразделений. Сближению работников подразделений способствуют совместная работа над проектом, целевые собрания для обсуждения проблем бизнеса, совместное обучение, неформальные встречи по поводу тех или иных событий в организации, т. е. все возможные формы коммуникаций как по вертикали, так и по горизонтали организационной структуры.
И наконец, третий компонент доверия – предсказуемость, или знание, – сформируется при четком следовании разработанной стратегии, при отсутствии резких изменений курса и если любые перемены ранее принятых решений будут иметь обоснование, если будет соблюдаться честное, порядочное поведение в отношении всех групп заинтересованных лиц. Для целенаправленного формирования честного и последовательного поведения своих служащих руководство фирмы может применить ряд мер, считает А. Б. Купрейченко. Начинать необходимо с демонстрации собственных порядочности и последовательности. Кроме того, важно поощрять и приводить в пример тех работников, которые следуют этим принципам. Здесь также существенную роль играет организация прохождения информации. Если руководство фирмы не объяснит своевременно причины, вызвавшие изменение стратегии, своим партнерам и работникам, то достоверная информация будет заменена слухами, что крайне негативно скажется на уровне доверия.
Для того чтобы эффективно применять на практике эти рекомендации, пишет А. Б. Купрейченко, необходимо четко представлять особенности взаимодействующих экономических субъектов, характер их связей, взаимные ожидания и особенности социальных групп, представителями которых они являются. Комплекс мероприятий по формированию доверия в организации должен соответствовать организационной структуре и типу корпоративной культуры. Важное место занимает и учет особенностей внешней среды фирмы. Так, для российских представителей делового мира, отмечает автор, по экономическим причинам пока недоступен ряд способов формирования и поддержания доверия, в частности гарантированная занятость, дополнительные выплаты при сокращении персонала или забота о своих пенсионерах.
Доверие в организации часто разрушает сам руководитель. Например, собственник одного российского холдинга часто повторял, что доверять нельзя никому. Он не только стремился контролировать по мелочам членов своей управленческой команды, но и периодически ставил под сомнение их компетентность. Уровень доверия сотрудников был низким по отношению не только к боссу, но и друг к другу. Через год большинство менеджеров ушли в другие компании, а собственнику пришлось срочно набирать новых.
Снижение доверия происходит и в тех случаях, когда руководитель начинает предъявлять нереалистичные требования к служащим, становится менее чувствительным к нуждам подчиненных, менее эмпатичным и демонстрирует негативное поведение по отношению к своим сотрудникам.
Признаками снижения доверия в организации, пишут Дж. Кенджеми с соавторами (1997), являются следующие особенности поведения руководителя:
• угрозы и наказания при редких похвалах;
• сделанная работа ценится мало или не ценится вообще;
• обрывание других при разговоре;
• прилюдная или персональная критика;
• поддержание атмосферы страха;
• отсутствие интереса к предложениям служащих, постоянное отвержение идей;
• фаворитизм;
• увольнение служащих без разбора;
• общение, не поднимающее, а опускающее другого;
• обращение с подчиненными как с неумными или тупыми;
• низкое уважение служащих, которые рассматриваются как пешки или объекты.
Следовательно, налицо нарушение руководителем нравственности в деловом общении с подчиненными, ведущее к неразберихе, неопределенности, конфликтам.
Доверие в организации может теряться вследствие многих причин (рис. 7.1).
Рис. 7.1. Кризис доверия
