Дефицит доверия в организации может быть обусловлен также следующими действиями руководителя: непоследовательностью; двойными стандартами; неуместной снисходительностью; некомпетентностью; необъективными оценками; мелочной опекой; замалчиванием очевидного; нарушением этических ценностей; неудовлетворительными результатами.
Кроме того, как отмечает О. А. Билан (2002), разрушает доверие использование руководителем власти в личных целях в ущерб подчиненным, недопущение ошибок сотрудниками и увольнение их вопреки дававшимся гарантиям, отсутствие заботы о подчиненных, осуществление программ по реструктуризации предприятия, в связи с чем изменяются условия труда и выполнение сотрудниками новых функциональных обязанностей.
Что же нужно делать руководителю? Во-первых, для того чтобы понять, что произошло, ему следует выяснить ряд моментов:
1. За какое время исчезло доверие? Если это случилось быстро, то надеяться на его скорое восстановление не приходится: люди обычно с трудом прощают обиды. Если доверие утрачивалось постепенно и долго, то нужно найти причины такого развития событий, чтобы предотвратить их в будущем.
2. Когда стало известно об утрате доверия руководителю и сотрудникам? Если руководитель знал, что в организации что-то идет не так, но ничего не сделал, чтобы предотвратить разрушение атмосферы доверия, ему надо быть готовым к тому, что его будут считать предателем.
3. Был ли кризис вызван одной-единственной причиной? Если да, то наверняка можно преодолеть его. Однако нужно иметь в виду, что в любой организации есть тайные идеологи и их деятельность может так же подрывать доверие, как и реальные угрозы.
4. Было ли разочарование взаимным? Если руководитель перестал доверять сотрудникам, а они – ему, то, вероятно, никто не сможет объективно оценить ситуацию и не будет вести себя честно. Нельзя давать волю желанию отомстить, отплатить обидчику той же монетой. Немало организаций распалось именно из-за того, что в них наказывали сотрудников, не оправдавших доверие руководителей.
Если недоверие в организации взаимно и глубоко, нужно начать формальную процедуру урегулирования конфликта.
Во-вторых, поняв, что произошло, нужно постараться оценить масштабы проблемы, чтобы принять адекватные меры.
В-третьих, нужно как можно быстрее признать факт утраты доверия и в срочном порядке начинать восстанавливать его – в этом случае руководитель только выиграет в глазах подчиненных. Не страшно, если пока нет готовых ответов на все вопросы или детального плана действий: руководителю нужно показать людям, что он знает о проблеме и хочет ее решить. Но при этом руководитель должен быть готов к тому, что сотрудники будут скептически и пристрастно следить за его шагами.
В-четвертых, нужно постараться максимально точно определить, что предстоит сделать для восстановления доверия.
В-пятых, нужно составить перечень изменений, связанных с организационной структурой, системами, персоналом и культурой, которые необходимо осуществить для достижения цели. Ни в коем случае не следует отступать. Пусть сотрудники знают, что руководитель сознает сложившуюся ситуацию и будет информировать всех о развитии событий и о своих решениях.
Необходимо регулярно встречаться с сотрудниками, даже если ничего нового не происходит. Не менее важно, чтобы руководитель всегда был доступен сотрудникам и у него был с ними эмоциональный контакт.
Руководителю нужно, однако, иметь в виду, что все вышеприведенные рекомендации не дают моментального эффекта. Приступая к формированию доверия у подчиненных, он должен понимать, что доверие сложно приобрести, но легко потерять. Один неверный поступок, непоследовательность в поведении могут свести на нет десятки его правильных решений. Руководителю следует с самого начала определить, сможет ли он методично следовать выбранной политике. Если возникают сомнения – лучше не начинать.
Бывает, что доверие в организации полностью утрачено и руководитель уже не в силах его восстановить. Тогда доверие в организации, пишет Дж. Кенджеми с соавторами, можно восстановить путем смены руководителя. Новый руководитель должен придерживаться тех принципов, которые приводят к доверию в организации: сотрудничество со служащими, признание их значимости и вовлечение в процесс принятия решений; управление на основе уважения, а не угроз и страха подчиненных; проявление заботы об их потребностях; создание условий для их учебы, роста и развития; открытое проявление высокой оценки служащих; справедливое отношение ко всем служащим; последовательность поведения.
Восстановление доверия в крупных организациях может потребовать довольно много времени – от двух до пяти лет. Р. Кархуф (Carkhuff, 1984) показал этапность развития этого процесса:
• 20 % служащих сразу без особых колебаний солидаризируются с новым человечным руководителем;
• другие 20 % сотрудников будут солидаризироваться медленнее, так как не хотят слишком рисковать (а вдруг новый руководитель окажется непостоянным, может быть, его «съедят» или переведут куда-нибудь?);
