Вторая половина 70-х ознаменовалась сворачиванием тренинговых программ групподинамического толка, что, соответственно, означало и прекращение попыток провести более или менее масштабные исследования эффективности этого типа тренинга. Поэтому многие вопросы остались без ответа, а некоторые интересные и осмысленные выводы оказались невостребованными.
Групподинамический тренинг не оправдал ожиданий правительственных кругов, общественности и бизнеса, а несбывшиеся надежды были переадресованы другим инстанциям, обещавшим нечто похожее, но либо лучше, либо дешевле, либо быстрее, либо все это вместе. Соответственно, специалисты по оценке переключились на другие форматы, самым востребованным из которых оказался корпоративный тренинг.
Начнем с поиска ответа на первый вопрос. Предположим, что в некоторой организации руководитель отдела сбыта пришел к выводу, что его подчиненным необходимо пройти тренинг умений продавать. Он обращается к руководству и с цифрами и фактами доказывает необходимость этого мероприятия. Получив поддержку и одобрение, руководитель отдела (по-видимому, вместе с тренинг-менеджером) ищет тех, кто сможет выполнить заказ. Дело серьезное, и к поиску подключается несколько человек, в том числе и люди «со стороны». После нескольких переговоров с потенциальными подрядчиками выбрана фирма, которая и занимается такими видами услуг. Эта фирма поручает штатному тренеру подготовить программу (или подработать типовую) и провести тренинг. Тренинг проведен без каких-либо эксцессов, все прошло нормально. Пора подводить итоги. И если спросить, какова же эффективность проведенного тренинга, как тут же возникает встречный воп рос – для кого? Для начальника отдела, для генерального директора, для финансового менеджера, для сотрудников отдела, для тренинг-менеджера, для лиц, задействованных в поиске и участвующих в переговорах, для фирмы-подрядчика или, наконец, для тренера? Или, если воспользоваться понятием стейкхоулдеров (круга заинтересованных лиц), – для Клиента, для Заказчика, для Спонсора, для Посредника, для Подрядчика и для Исполнителя. Чтобы не быть обвиненными в неконкретности, приведем пример достаточно корректной оценки эффективности коммуникативного тренинга, сделанной одним из его участников. Его оценка – 1000 % в год. Этот человек, занимавший должность начальника цеха крупного промышленного предприятия, в силу обстоятельств вынужден был почти каждый день проводить со своими ближайшими помощниками планерки, которые редко укладывались в 2 часа. После тренинга, который продолжался пять дней по 4 часа, т. е. занял 20 часов, этот руководитель изменил способ обсуждения вопросов на планерках и процесс начал укладываться в полчаса. За год он сэкономил не менее 200 часов без потери качества принимаемых решений. Весьма нехитрая арифметика, и у него – 1000 %-ная эффективность. Надо ли говорить, что у других участников мероприятия цифры могли бы быть совсем другими?
Приведем другой пример. Одна компания, имеющая филиалы почти во всех субъектах федерации, как-то раз устроила обучение руководителей своих региональных отделений. Через год обнаружилось, что филиалы, возглавляемые лицами, прошедшими обучение по 20-дневной программе, работают вдвое прибыльнее по сравнению с теми, которые возглавлялись людьми, не принявшими участие в обучении. Налицо 200 %-ная эффективность. Это вынудило руководство компании спустя два года сделать попытку повторной реализации программы для первоначально неохваченных. Но как можно оценить эффективность коммуникативного тренинга, если по объему он занимал девять дней из 20? Арифметика здесь бессильна. Ведь нельзя исключить того, что его эффективность нулевая или того хуже, а общий прирост обусловлен другими составляющими программы. Или тем, что в первый призыв попали особые люди, которые бы и без всякого тренинга добились тех же успехов. А может быть, и более высоких?
