Психология менеджмента полностью

Область социально-психологических особенностей взаимодействия руководителя с персоналом очень богата по содержанию и сложна по структуре, если говорить об анализе системы «руководитель — подчиненный». Существуют три группы взаимодействий: а) руководителя с подчиненными; б) между подчиненными; в) между группами подчиненных.

Число всех возможных взаимодействий определяется по формуле

/-я(2л/2+ п-1),где / — общее число всех взаимодействий, п—общее число взаимодействий всех

подчиненных.

Формула Грейкуна,которую мы привели, не дает возможности определить точную норму диапазона контроля (т. е. оптимальное число подчиненных для одного руководителя), однако она позволяет оценить, какую сложность добавляет к установившемуся виду подчинения каждый субъект взаимодействия.

Для организации эффективной системы управления «руководитель — подчиненный» в туристических организациях необходимы:

небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;

небольшое число уровней руководства;

наличие в структуре групп специалистов;

ориентация графиков работы на потребителей;

быстрая реакция на изменения;

высокая производительность;

низкие затраты.

На выбор вида подчиненности в туристическом бизнесе влияют следующие

факторы:

технология, функциональное назначение организации;

внешнее окружение, обслуживаемая группа потребителей, регион;

размер предприятия;

стратегия бизнеса;

имеющийся персонал, количество подчиненных;

система решений;

сложившаяся структура.

Делегирование полномочий и ответственности.Туристские структуры управления туризмом в России в меньшей степени имеют тенденции к делегированию ответственности среднему звену руководства, нежели компании США й Запад-

ной Европы. Это явление свойственно компаниям с автократическими характеристиками на начальной стадии роста. В последние годы прекратился скрытый рост прибыли в организациях автократического типа. Многие руководители пришли к пониманию того, что первичное звено управления, а не высшее руководство ежедневно чувствует, уменьшаются ли издержки, реализованы ли туры и увеличилась ли их продажа.

Такая логика привела к крупным организационным переменам в системе управления туристскими компаниями, поставила перед ними цель делегировать большую ответственность низовому уровню управления. Многие менеджеры по всей вертикали управления «сверху вниз» сами начали высказывать обеспокоенность всеми существенными проблемами туристского бизнеса, благодаря чему появилась возможность обнаруживать талантливых исполнителей на ранней стадии их карьеры.

На деле все туристские компании делегируют ответственность и полномочия руководителю-исполнителю. Руководитель — исполнитель (обычно — президент или управляющий директор) подотчетен правлению и председателю, на которого возложена ответственность по передаче прав, он выполняет планы, следует принципам (реализует политику) и осуществляет программу корпорации, добивается достижения согласованного размера прибыли и роста результатов.

Однако в ряде туристских компаний нет руководителя-исполнителя, его функции разделены между двумя или более заместителями председателя или теми, кто совмещает свои обязанности с обязанностями директоров и управленцев. В таких компаниях, где существует единая команда руководителей правления и линейного менеджмента и обязанности ясно не разделены, часто появляются проблемы. В условиях пресса конкуренции или при сокращении прибыли, когда несколько менеджеров с равным статусом, каждый из которых ответствен за свою часть бизнеса, несут коллективную ответственность за общие результаты корпорации и отвечают за эти результаты перед правлением, членами которого являются, эффективность передачи прав и контроля сводится на нет. Взаимоотношения между управляющим директором и правлением в целом и между индивидуальными линейными менеджерами заключаются в том, что все линейные менеджеры непосредственно подчинены управляющему директору и отчитываются перед ним, в то время как он полностью подотчетен председателю и правлению за результаты, достигнутые его управленческой командой.