• наличие командных норм и правил взаимодействия;
• четкое определение границ друг друга, уважение к ним;
• договоренность о круге обязанностей и ответственности за проделанную работу.
Знание своей функциональной территории и территории своих коллег помогает руководителям быстро ориентироваться в возникающей ситуации: они понимают, к кому из них и по какому вопросу могут оперативно обратиться. Четкое проведение границ в организации и в команде менеджеров не оставляет «бесхозных» областей, за которые никто не отвечает. Как правило, это участки работы, находящиеся на стыке между смежными структурными подразделениями (руководителями подразделений) и не являющиеся особо привлекательными с точки зрения соотношения «затраченные усилия» – «полученный результат». Также обозначенные и принятые границы минимизируют конфликтные ситуации, в основе которых лежит борьба за наиболее привлекательные участки.
Обозначение границ является значимой предпосылкой к эффективной командной работе. Следующий важный шаг – принятие и уважение границ своих коллег, их соблюдение в процессе совместной деятельности.
В настоящее время состояние организационной стабильности является условным понятием, и ни один руководитель не застрахован от того, что его предприятие не окажется вовлеченным в очередной кризис. Практически все руководители отмечают в своей управленческой практике преодоление кризисов различной природы.
Д.В. Степанов (2005) подчеркивает, что ни одна известная корпорация не может похвастаться развитием исключительно в благоприятных условиях. Хорошему управленцу должны быть известны приемы действий в кризисных ситуациях, и если фирма гибнет от неблагоприятной конъюнктуры, это означает лишь то, что в изменившихся условиях деятельности была избрана неверная стратегия.
Среди некоторых управленцев бытует представление, что кризис – это только крайне сложная ситуация, когда организация находится на грани распада. Но опыт показывает, что такие ситуации обычно – лишь производные, последствия каких-либо предыдущих событий либо действий самих руководителей. Поэтому более обоснованно будет воспринимать кризис по аналогии с заболеванием и включить в это понятие все, что мешает нормальному функционированию организации и представляет для нее потенциальную опасность.
Проблемы – это возможности в рабочей одежде.
Специалисты в области антикризисного управления (А.Т. Зуб и Е.М. Панина, 2007) отмечают, что кризис может быть движущей силой для формирования серии изменений в различных областях организационной деятельности. Он может обеспечить мотивацию и побудить руководство организации осуществить необходимые перемены, которые только укрепят организацию. Печально, что некоторым организациям нужен кризис, чтобы подтолкнуть их к организационным инновациям, но именно это часто и происходит.
В соответствии с выводами современной когнитивной психологии происходящие события многозначны или нейтральны по своему наполнению. Каждый человек сам вкладывает в событие определенное содержание, соответствующее его позиции, отражающее его личностные особенности. Ценности, смыслы, установки, суждения – это фильтры человека, через которые проходит поступающая информация о конкретном событии, процессе или явлении. На выходе – определенные действия (или бездействие) человека в данной ситуации. Разное восприятие ситуации проявляется в различных действиях и приводит к двум различным результатам.
Кризис является данностью, с которой сталкивается каждый руководитель в своей управленческой деятельности. От того, увидит ли он возможности, предоставляемые ему кризисной ситуацией, и как, увидев, использует их в интересах возглавляемого им предприятия, зависит дальнейшее развитие организации и успешность всего дела. Классик менеджмента П. Друкер обращает особое внимание руководителя именно на использование возможностей: «Задачей руководителя является переломить ход событий коренным образом – сфокусировать бизнес на возможностях, а не на проблемах, возродить лидерство и противостоять тенденции к скатыванию на посредственную позицию, заменить инерцию новым направлением движения».
