• Четыре наиболее психологически важных результата для потребителя — это точность, доступность, сотрудничество и совет. Проанализируйте все задачи и определите, что конкретно должно произойти, чтобы были достигнуты эти результаты. На тренингах объясните сотрудникам, какие стандартные шаги каждый из них может предпринять в своей работе, чтобы способствовать достижению одного или нескольких результатов. Также расскажите, где, как и почему они должны поступать по своему усмотрению для достижения этих результатов.
• Менеджеры должны отвечать за результаты анкетирования сотрудников по 12 вопросам, которые мы представили в главе 1. Эти результаты являются важными показателями. Хотя мы бы вам не советовали привязывать зарплату менеджеров к ответам работников на 12 вопросов, менеджеры должны воспринимать эти ответы как один из показателей успешности своей деятельности.
B. Цените совершенное выполнение в каждой работе. В сильных компаниях каждая совершенно выполненная работа пользуется уважением. Если вы хотите понять культуру труда компании, в первую очередь посмотрите на ее героев.
• Для максимального количества должностей определите уровни мастерства. Установите критерии продвижения от одного уровня к другому. Вознаграждайте за успешную работу дипломами, сертификатами и значками. Серьезно относитесь к каждому уровню.
• Для максимального количества должностей установите широкие диапазоны вознаграждений. Четко определите критерии, соответствующие каждому уровню заработной платы. Доступно объясните, почему зарплата снижается при переходе на более высокую ступеньку карьерной лестницы.
• Обращайте внимание на личные рекорды. Многие люди предпочитают соревноваться сами с собой. Разработайте систему, при которой каждый работник может помесячно или поквартально отслеживать свои достижения. Эта система поможет вам отмечать личные рекорды по мере их появления. Растущее число личных рекордов означает рост компании.
C. Изучайте лучших работников. Сильные компании учатся у своих лучших сотрудников. Такие компании взяли себе за правило исследовать совершенное исполнение.
• Изучайте ваших лучших исполнителей. Составьте профиль талантов для каждого. Это поможет вам набрать больше сотрудников, похожих на ваших звезд.
• Модифицируйте программу тренингов с учетом того, что вы узнали о лучшем выполнении в каждой работе.
• Откройте внутренний «университет». Основная функция этого «университета» — продемонстрировать, каким образом лучшим работникам удается добиваться великолепных результатов. Каждый сотрудник должен по мере возможности ознакомиться с образом мыслей и действиями, осуществляемыми лучшими работниками, и понять, почему те получают такое удовольствие от своей работы. Ваши сотрудники могут научиться в этом «университете» многим правилам, приемам и методам, однако основная цель — показать им лучшее исполнение. Помните, что этот «университет» может быть настолько гибким, неформальным и непродолжительным, насколько того требуют размер и характеристики вашей компании, самое важное — то, что он даст возможность планомерно учиться у лучших.
D. Обучайте языку лучших менеджеров. Язык влияет на мысли. Мысли определяют поведение. Если компания хочет изменить манеру поведения, она должна изменить манеру разговора. В сильных компаниях язык лучших менеджеров является общеупотребительным.
• Обучите руководителей пользоваться четырьмя ключами лучших менеджеров. Особенно подчеркните разницу между навыками, знаниями и талантами. Убедитесь в том, что менеджеры понимают, что для совершенного выполнения любой работы необходим талант, который является любой возобновляемой моделью мышления, чувств и действий, и что таланту невозможно обучить.
• Измените процедуру набора новых кадров, описания должностных обязанностей и требования к резюме, исходя из важной роли таланта.
• Пересмотрите вашу систему тренингов, с тем чтобы она отражала различия между знаниями, навыками и талантами. Хорошая компания понимает, чему можно научить, а чему нет.
• Уберите из программы тренингов все исправительные элементы. Отправляйте ваших наиболее талантливых сотрудников получать новые знания и навыки, сочетающиеся с их талантами. Прекратите посылать менее талантливых людей на тренинги, где их должны «подтянуть».
• Осуществляйте обратную связь. Помните о том, что всесторонние исследования, индивидуальные профили или система поощрения за работу будут полезны только в том случае, если они помогают человеку лучше понять себя и извлечь пользу из своих достоинств. Не используйте их для выявления недостатков, которые надо исправить.
• Внедрите программу управления исполнением.
