Изображенные на схеме в начале приложения 12 цифр олицетворяют 12 вопросов, описанных в первой главе. «Полностью вовлеченный» сотрудник, по нашему определению, должен утвердительно ответить на каждый из этих 12 вопросов. Вспомните четыре результата коммерческой деятельности бизнес-единицы, использованные в нашем метаанализе: коэффициент удержания сотрудников, производительность, потребительская удовлетворенность и прибыльность. На приведенной выше схеме показана только взаимосвязь между вовлеченностью работников и потребительской лояльностью, но часто увеличение количества вовлеченных работников и прибыль тесно связаны: либо косвенно — через рост производительности, либо напрямую — через уменьшение текучести кадров.
НУЖНЫЕ ЛЮДИ НА ПОДХОДЯЩЕЙ РАБОТЕ И ПОД НАЧАЛОМ ХОРОШИХ МЕНЕДЖЕРОВ СПОСОБСТВУЮТ ВОВЛЕЧЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ
Начальные этапы нашего пути должны быть пройдены, насколько это возможно, идеально, иначе перехода к потребительской удовлетворенности, росту выручки и прибыли не произойдет. Сначала вы должны определить сильные стороны ваших работников. Затем нужно предоставить каждому работу, где он может лучше всего использовать эти сильные стороны. Если вы не выполните эти два требования, то вам не поможет ни мотивация, ни профессиональный тренинг. В этой книге мы подробно описали, что под сильными сторонами мы подразумеваем таланты — возобновляемые закономерности в мышлении, чувствах и поведении человека — и в меньшей степени приобретенные им знания или полученные навыки. Мы полагаем, что при отборе кандидатов тратится слишком много денег и времени на определение навыков и знаний кандидатов и совсем недостаточно — на выявление талантов. По правде говоря, большинство компаний загоняют себя в ловушку в самом начале пути, так как точно не знают, сколько таланта привнесено в компанию и правильно ли он используется.
Успешно преодолев первые два этапа, вы сталкиваетесь с наиболее важной задачей: вам нужно найти способ вовлечь в работу этих талантливых сотрудников. Существует опять же много способов это осуществить — повысить оплату труда, увеличить привилегии, однако это не самые эффективные методы. Единственный способ полностью вовлечь человека в работу — это нанять лучших менеджеров и обеспечить им дружественную рабочую атмосферу для применения четырех ключиков. В этих условиях менеджеры смогут отобрать себе лучших людей, четко сформулировать свои ожидания от их работы, обеспечить мотивацию и развитие таких людей. Компания, которая не в состоянии осуществить этот шаг, будет вынуждена сойти с пути. Она будет терять талантливых работников больше, чем ей удастся сохранить. Она будет неправильно распределять должности, чрезмерно продвигать или, наоборот, недооценивать работников. При отсутствии талантливых людей на нужных местах компания станет прибегать к менее надежным способам достижения результата — делать слишком большую ставку на маркетинг, увлекаться поглощениями, не задаваясь вопросом об их целесообразности, неистово гнаться за «купленным ростом». В жестких конкурентных условиях эти методы сослужат плохую службу.
Приложение 2
ГОВОРЯТ ЛУЧШИЕ МЕНЕДЖЕРЫ
(Ответы на вопросы, приведенные в главе 2)
С кем вы как руководитель предпочли бы работать: с самостоятельным и своенравным человеком, чьи продажи составляют 1,2 млн долларов в год, или с покладистым работягой, продающим в два раза меньше? Пожалуйста, объясните ваш выбор.
Менеджеры ответили, что предпочли бы самостоятельного пробивного человека, а не вполовину менее продуктивного, но покладистого сотрудника. Они объяснили, что независимый человек более талантлив, однако им труднее руководить. Таланты покладистого сотрудника, видимо, меньше подходят для его работы, но руководить им гораздо легче. Лучшие менеджеры не ищут легких путей. Они предпочитают нанять заведомо талантливого человека, а не пытаться вырастить талант на непригодной почве.
Ваш подчиненный является хорошим специалистом, но испытывает постоянные трудности при работе с документами. Что вы будете делать, чтобы помочь ему работать более эффективно?
Лучшие менеджеры выяснят, почему у сотрудника возникают постоянные трудности при работе с документами. Возможно, эта функция для него в новинку, поэтому он нуждается в тренинге. Однако если выяснится, что проблема — в отсутствии таланта к работе с документацией, они найдут решение, позволяющее минимизировать последствия недостатка административного таланта и сфокусироваться на производительности работника.
У вас в подчинении два менеджера. Один из них — гений. Другой — откровенно зауряден. Открываются две вакансии: одна — в перспективном подразделении, а другая — в отстающем. Ни одно из этих подразделений еще полностью не реализовало свой потенциал. Куда бы вы назначили лучшего? Почему?
