• высокая взаимозависимость;
• высокая зависимость покупателя.
• Убедитесь в том, что вы выбираете лучших.
• Поймите экономику поставщиков.
• Найдите взаимовыгодные решения.
• Оставляйте поставщику возможность получить прибыль.
• Консолидируйте свою покупательную способность.
• Найдите взаимовыгодные компромиссы между ценой и условиями оплаты.
• Всегда имейте в запасе еще одного надежного поставщика.
• Снизьте затраты на переключение.
• Избегайте долгосрочных контрактов.
• Поддерживайте активный рынок.
• Принимайте в расчет не только явные первоначальные затраты или капзатраты, но также будущие, в том числе скрытые издержки.
• Учитывайте преимущества пробного тестирования и будущей гибкости.
• Централизованное материально-техническое обеспечение.
• Профессиональные услуги.
• Аутсорсинг.
• Командировочные расходы.
• Маркетинг.
• ИТ.
• Цены поставщиков.
• Количество и частота.
• Инсорсинг или аутсорсинг.
• Использование недвижимости.
• Управленческая подотчетность и отчетность.
В 2006 г. я участвовал в осуществлении классической программы сокращения затрат в европейском отделении американской компании, предоставляющей услуги по сопровождению бизнеса. Отделение имело филиалы в большинстве стран Европы, включая Турцию, мощные региональные и страновые структуры управления и европейский головной офис. Объем продаж европейского отделения составлял около $2 млрд (я привожу примерные цифры, чтобы дать общее представление о масштабе), численность персонала – 10 000 человек. Чтобы покрыть процентные платежи и начать погашать основной долг, требовалось увеличить операционную прибыль на 4–5 % от объема продаж. Достижение этой цели через рост доходов не представлялось возможным, а следовательно, нужно было сокращать затраты.
Руководство организовало специальную команду с участием внешних консультантов, и меня пригласили возглавить этот проект. Как уже было сказано, комплексная программа по снижению затрат была реализована классическим образом – не только с точки зрения абсолютных и конечных результатов, но и с точки зрения ее развертывания в пределах шести месяцев.
В течение первого месяца мы работали главным образом в центральном европейском офисе над тремя ключевыми задачами.
Прежде всего нам нужно было оценить размер выигрыша. Перед нами была поставлена четкая финансовая цель в 4 % от объема продаж, однако эту цель следовало преобразовать в конкретные целевые показатели, в значимые статьи затрат, и провести предварительную проверку, чтобы убедиться, что эти показатели по меньшей мере достижимы.
Мы разбили все затраты на пять групп:
• прямые затраты на рабочую силу;
• прямые затраты на материалы;
• косвенные затраты на рабочую силу;
• косвенные затраты, не связанные с рабочей силой, – аренда недвижимости;
• косвенные затраты, не связанные с рабочей силой, – прочее.
