• Теперь нужно запустить в действие ключевые элементы реализации инициативы. В данном случае это означало отправку арендодателю уведомления о прекращении договора аренды, информирование персонала о планируемом сокращении, обсуждение условий увольнения и разработку графика объединения с конкретным планом перераспределения складских запасов и новым транспортным расписанием.
• Последний этап начинается с того момента, когда в ежемесячной управленческой отчетности появляются результаты, свидетельствующие о том, что вы вышли на полный потенциальный объем экономии. В данном случае это момент, когда затраты на дистрибуцию снижаются на $200 000 в месяц по сравнению с предыдущим годом (или бюджетом). До этого инициатива остается под пристальным контролем в системе мониторинга.
Между перечисленными этапами могут происходить так называемые проскальзывания: в размерах экономии, в сроках или в том и другом. Эффективная система мониторинга позволяет поддерживать высокую актуальность, давление и прозрачность.
В системе мониторинга должны отслеживаться фунты или доллары, а также, что очень важно, численность персонала. Персонал – та область, где могут происходить самые существенные проскальзывания и где риск эффекта водяного матраса бывает наибольшим. Кроме того, система мониторинга должна учитывать изменения объема бизнеса и доходов, влекущие за собой изменение переменных затрат. Например, если объем продаж увеличивается на 5 %, рост прямых затрат на материалы предположительно должен составить 5 %; поэтому когда прямые затраты на материалы увеличиваются всего на 2 %, мы получаем на самом деле не рост, а снижение затрат на 3 %.
Чаще всего споры возникают в связи с выбором ориентира для отсчета снижения затрат – бюджет или реальный стартовый уровень, если он, как это обычно бывает, ниже бюджета. Стороннему наблюдателю спор может показаться бессмысленным, но для менеджеров компании это не праздный вопрос. Со стороны реальный стартовый уровень кажется наиболее логичным ориентиром: его легче отслеживать и он отражает реальное состояние дел перед сокращением затрат. Однако линейные руководители вынуждены в суровой борьбе отстаивать и обосновывать свои доли в годовом бюджете. Поэтому они убеждены, что любая экономия относительно бюджета должна считаться реальной, поскольку она отражает реальный трудный выбор, который им уже пришлось сделать. Я думаю, в этом есть смысл, и соглашаюсь с бюджетом как с основой.
В конце второго месяца мы снова собрали группу руководителей высшего звена. Цель совещания – определить, где мы имеем дело с «легко доступными фруктами», а где – с высоко висящими «крепкими орешками».
Все линейные руководители пришли с предложениями по снижению затрат в своих подразделениях. Ситуация оказалась неоднозначной. В одних регионах целевые показатели были достигнуты или превзойдены, а в других результат был незначительным или вообще отсутствовал. Разбивка затрат по функциональным областям выглядела аналогично – если хорошие возможности существовали в прямых затратах, то в косвенных затратах они были не такими большими или не такими стабильными.
Там, где возможности снижения затрат были многообещающими и хорошо проработанными, на линейных руководителей возлагалась полная ответственность за их реализацию, с измерением и отслеживанием прогресса через центральную систему мониторинга.
«Крепкими орешками» – подразделениями, которые не сумели добиться результата, – должна была заняться наша центральная проектная команда. Представители команды приезжали на места и в течение одного-двух месяцев работали с местным руководством. Если преграды были реальными, они начинали искать другие пути достижения требуемой экономии. Если проблема была в руководстве, мы стремились узнать об этом как можно раньше, чтобы изменить его настрой или настоять на замене.
