За первый месяц, работая из головного офиса по телефону с местными филиалами, мы создали детальную базу данных по косвенным затратам на рабочую силу. К концу месяца мы были уверены на 99 %, что сравниваем одинаковые виды деятельности, несмотря на очень разные определения и условия. Благодаря этому процессу нам удалось развеять некоторые заблуждения руководства, вызванные неправильным толкованием прежних неочищенных показателей. Например, головной офис был уверен, что Турция и Испания имеют избыток персонала во вспомогательных службах. Однако база данных показала истинное положение дел: оказывается, в турецком и испанском филиалах все вспомогательные функции (уборка, техобслуживание, столовые) выполнялись штатным персоналом, тогда как большинство североевропейских филиалов передали эту деятельность на аутсорсинг, сократив фонд заработной платы (но не затраты в отчете о прибылях и убытках).
И наконец, последнее, что нам предстояло сделать в этом месяце, – это заручиться поддержкой высшего руководства в отношении процесса и целевых показателей. Поэтому в конце месяца мы организовали рабочую встречу, на которой присутствовало полдюжины руководителей из головного офиса и дюжина глав региональных и страновых филиалов. Мы изложили наши оценки и цели и сообщили о первых результатах, полученных благодаря сравнению производительности и затрат по подразделениям в нашей базе данных.
Нам было важно, чтобы линейные руководители ушли со встречи, считая процесс и целевые показатели своими персональными задачами, а не инициативой из разряда «опять взялись за старое», навязанной головным офисом или внешними консультантами. Мы также тщательно проработали процесс, который на протяжении следующих нескольких месяцев позволил бы достичь запланированного объема экономии.
Подведем итог.
• Оценить размер выигрыша и провести проверку на выполнимость.
• Создать хорошую центральную базу данных.
• Заручиться поддержкой руководства в отношении процесса и целей.
Во втором месяце мы переместили работу из центра непосредственно на места, в данном случае в региональные и страновые филиалы.
Теперь у каждого руководителя филиала имелся в распоряжении один месяц, чтобы разработать конкретный план мероприятий по снижению затрат. Если возникали трудности, центральная проектная команда была готова прийти на помощь. Параллельно мы занимались централизованными накладными расходами, такими как корпоративное страхование, ИТ-архитектура и центральные службы финансов и персонала.
Кроме того, мы разработали и внедрили систему мониторинга, чтобы в конце месяца перейти к практическим действиям. Хорошая система мониторинга является необходимым элементом любой программы сокращения затрат: без нее снижения затрат либо вообще не происходит, либо результаты оказываются гораздо хуже запланированных. Например, шесть месяцев спустя вы можете обнаружить, что ни одна из предложенных инициатив так и не реализована на практике. Или можете получить эффект водяного матраса, когда вы сжимаете его в одном месте, в другом вырастает холм затрат, потому что ваши менеджеры просто-напросто жонглируют затратами в своих бюджетах.
Система мониторинга фиксирует все предложенные меры и инициативы по снижению затрат и отслеживает их статус:
• предложено;
• согласовано с руководством;
• запущено в действие;
• выведено на полный объем.
Чтобы проиллюстрировать, как работает эта система, давайте рассмотрим идею объединения двух небольших дистрибьюторских филиалов в один.
• Указанная возможность снижения затрат была предложена на рабочих встречах с руководством в результате проведения операционного анализа. По предварительной оценке потенциальный объем экономии составляет $2,4 млн в год при разовых затратах (главным образом на прекращение одного договора аренды и на выходные пособия для сокращаемого персонала) в $1 млн. Местное руководство было привлечено к разработке этой идеи и провело предварительную проверку на выполнимость, так что первоначальная туманная возможность обрела очертания конкретного плана действий. На этом этапе она может быть включена в систему мониторинга со статусом «предложено».
• На следующем этапе нужно согласовать эту идею с линейным руководством и заручиться его поддержкой. В данном случае оба филиала находились в Германии, поэтому требовалась подпись генерального директора германского представительства под самой идеей и под конкретными цифрами снижения затрат. Кроме того, это должен был сделать и линейно-функциональный руководитель, такой как директор по логистике. После этого мы могли быть уверены, что непосредственное линейное руководство приложит все силы, чтобы реализовать идею на практике.
