В нашей гипотетической корпорации «Матрица» менеджеры высшего звена контролируют кросс-функциональные команды по продажам, часто напоминая им «делать то, что хорошо для клиента». К сожалению, этот призыв не сильно помогает, когда назревает конфликт. При умении «Матрицы» предлагать различные комбинации продуктов и услуг менеджеры компании – каждый со своим образованием, опытом и доступом к своей информации, не говоря уже о разных приоритетах, – имеют, что неудивительно, разные мнения о том, как лучше удовлетворять нужды клиентов.
Подобные столкновения точек зрения происходят, когда рассерженные менеджеры высшего звена говорят пререкающимся членам команды, чтобы те отложили свои разногласия и «поставили во главу угла интересы “Матрицы”». Такое происходит из-за того, что не всегда ясно, что лучше для компании при сложном взаимодействии целей «Матрицы» в вопросах выручки, прибыльности, доли на рынке и долгосрочного роста.
Даже когда компании снабжают людей общим методом разрешения конфликта, сотрудникам все равно часто приходится заниматься перетягиванием одеяла в вопросе о конкурирующих приоритетах. Эту задачу можно выполнить гораздо проще и с меньшим количеством споров, если топ-менеджеры четко определят критерии выбора. Очевидно, непросто ужать стратегии компании до четко определенных компромиссов, но попытаться стоит. К примеру, сотрудники отдела продаж, которым известно, что пять пунктов доли рынка важнее, чем подъем на 10 пунктов по шкале клиентского удовлетворения, гораздо лучше подготовлены к стратегическим уступкам в случае столкновения нужд и приоритетов разных сторон делового конфликта. И даже когда критерии не приводят к прямому ответу, инструкция как минимум может положить начало продуктивным диалогам, сосредоточив внимание на целях. Определение таких критериев также посылает ясный сигнал от менеджмента о том, что он считает конфликт неизбежным результатом управления сложным бизнесом.
