Обучение рыночному росту не сразу стало успешным. В самом начале занятые менеджеры высшего звена отказывались тратить время на вещи, которые, надо признать, еще не были хорошо продуманы, и отправляли на встречи своих подчиненных, что еще больше затрудняло решение проблем. Поэтому компания разработала простой подготовительный формуляр, заставляющий людей документировать и анализировать споры до начала конференции. Менеджеры высшего звена, осознавая проблемы, к которым приводило их отсутствие, снова начали посещать встречи. Со временем, когда эти мероприятия помогли разрешить сложные конфликты и заключить значимые сделки, посетители начали рассматривать встречи как возможность поучаствовать в решении критически важных, широко освещаемых вопросов.
Когда топ-менеджер «Матрицы» разрешил конфликт с торговыми представителями, сверху спустили указание к действию: составить предложение с конкретным набором продуктов и услуг по указанной цене. Единственное, что оставалось сделать, это дать наказ «собрать вместе команду продаж, разработать предложение и вернуться к клиенту как можно быстрее». Проблему решили, по крайней мере в этот раз. Но торговые представители – до тех пор пока они не понимают, как со временем меняется процесс принятия решений, – остаются без четких ориентиров относительно того, как решать подобные вопросы в будущем. У них возникают справедливые вопросы: как было принято решение? На каких предположениях оно основано? Какие виды компромиссов использовались? Как мог измениться ход мысли, если бы ситуация была иной?
В большинстве компаний менеджеры, разрешив конфликт, объявляют о решении и двигаются дальше. Процесс принятия решения и логика, стоящая за ним, остаются за кадром. Для них самих нет большого смысла рассказывать обо всех подробностях размышлений насчет спорного вопроса, к тому же им не хватает времени на объяснение того, как они пришли к такому решению и какие факторы на него повлияли. И здесь упускается важная возможность. Откровенное обсуждение компромиссов, повлиявших на решения, может указать путь людям, которые в будущем попытаются разрешать конфликты сами, и поможет в корне пресечь спекуляции – кто выиграл, а кто проиграл, чьи менеджеры или подразделения сильнее, – плодящие недоверие, раздувающие споры за территорию или же затрудняющие сотрудничество по всей организации. В общем, открытая информация о разрешении конфликта повышает стремление и способность людей применять решения.
За последние два года «Обучение рыночному росту» IBM превратилось в более структурированный подход к управлению передаваемыми конфликтами под названием «Совместная командная проработка» (Cross-Team Workout). Созданный для того, чтобы делать разрешение конфликтов более прозрачным, этот подход представляет собой еженедельные встречи людей из всех частей организации, которые работают вместе над вопросами продаж и обслуживания определенных клиентов. Эти вопросы, не решенные на местном уровне, передаются на аналогичные региональные мероприятия, которые посещают менеджеры из групп по продуктам, услугам, продажам и финансам. Посетители затем общаются и объясняют своим подчиненным итоги встречи. Вопросы, которые невозможно решить на региональном уровне, отправляются на проработку еще более высокого уровня, куда приезжают топ-менеджеры из подразделений крупного географического региона, – например, Америки или Азиатско-Тихоокеанского региона, – а возглавляет их генеральный менеджер того региона, который представляет вопрос. На этот форум попадают самые сложные и стратегические задачи. Перекрывающееся посещение этих мероприятий – в которых менеджеры, возглавляющие один уровень встречи, посещают сессии уровнем выше, таким образом обозревая процесс принятия решений на данном этапе, – в дальнейшем улучшает прозрачность системы на разных уровнях компании. IBM, кроме того, официально оформила процесс прямого разрешения конфликтов между отделами продаж, продуктов и услуг для крупных клиентов, назначив управляющего директора по продажам и партнера по международным отношениям в отделе международных услуг IBM главнейшими авторитетами для решения передаваемых конфликтов. Открыто включая разрешение сложных конфликтов в должностные обязанности управляющего директора и партнера по международным отношениям, IBM уменьшила неопределенность и вместе с тем повысила прозрачность и эффективность разрешения конфликтов.
Шесть стратегий, которые мы обсудили, создают основу для эффективного управления разногласиями в организации. Она включает разрешение конфликтов в процесс принятия повседневных решений и, таким образом, уничтожает серьезный барьер для сотрудничества в организации. Но стратегии также намекают на то, что конфликт может быть чем-то большим, чем необходимым предшественником сотрудничества.
