Критерии представлены в виде электронной таблицы, которая помогает оценить существующие компромиссы – скажем, между быстротой запуска нового процесса и беспроблемностью его интеграции в уже существующие процессы, – когда нужно решить: создавать, покупать или получать партнерский доступ. Люди больше не дискутируют с каждым соседом по столу переговоров, защищая предпочтительные результаты. Вместо этого они сидят за столом и вместе применяют общий набор критериев компромисса к текущему решению. Итоговые результаты в виде «за» и «против» для каждого подхода приводят к более эффективному исполнению, независимо от того, чей путь выбран (упрощенная версия инструмента поиска компромиссов представлена во врезке «Blue Cross and Blue Shield: создать, купить или вступить в союз?»).
Менеджеры «Матрицы» проводят большую часть своего времени, играя в корпоративный вариант «горячей картошки». Даже те, кто недавно пришел в компанию, за несколько недель понимают: лучшее, что можно сделать с конфликтом между подразделениями, – это передать его вверх по цепочке управления. Непосредственные начальники предпринимают краткую попытку решить спор, но, так как они заняты, как правило, передают его выше, своему начальнику. Эти начальники делают то же самое, и в скором времени проблема оказывается в руках у менеджера высшего звена, который вынужден тратить много времени на улаживание разногласия. Ясно, что это не идеал – ведь менеджеры высшего звена на несколько ступенек удалены от источника разногласий и редко хорошо представляют ситуацию. Кроме того, чем больше они занимаются внутренними разборками, тем меньше времени у них остается на бизнес и тем сильнее они отрываются от той самой информации, которая нужна для решения свалившихся на них споров. В то же время сотрудники «Матрицы» лишаются возможности научиться решать конфликты, и им остается лишь проталкивать их вверх по цепочке управления.
История «Матрицы» может звучать экстремально, но мы едва ли сможем сосчитать количество компаний, где наблюдали подобное. И даже в наилучших ситуациях – к примеру, с единым для всей компании процессом управления конфликтами и хорошо понятными критериями компромиссов – по-прежнему сильна тяга к сваливанию споров на своих начальников. Менеджеры высшего звена вносят свой вклад, быстро разрешая представленные им проблемы. Это может быть самым быстрым и легким способом их решения, но также это подталкивает к передаче проблемы наверх при первых же трудностях. Менеджеры должны считать такие ситуации возможностью лучше отработать навык разрешения конфликтов (пример того, как менеджеры могут помочь сотрудникам улучшить эти навыки, приведен во врезке «IBM: тренинг по решению конфликтов»).
