Несколько лет назад, после объединения, которое привело к образованию гораздо более крупной и сложной организации, менеджеры высшего звена канадской телекоммуникационной компании Telus фактически утонули под ежедневным шквалом односторонних эскалаций. Простое определение того, кто с чем имеет дело и кому с кем следует поговорить, требовало огромного количества времени. Поэтому компания сделала совместную эскалацию центральной установкой нового протокола, подкрепленного отказом руководителей отвечать на одностороннюю эскалацию. Когда конфликт происходил между менеджерами разных подразделений, которые, к примеру, сомневались в распределении ресурсов, они должны были совместно описать проблему, то, что сделано для ее разрешения, и возможные варианты решения. Затем им предписывалось отправить совместное описание ситуации каждому из вышестоящих начальников и быть готовыми всем явиться для ответа на вопросы на встречу этих начальников по поводу решения. Во многих случаях требование систематического документирования конфликтов и попыток их разрешить – людей принуждали это делать – приводило к решению проблемы на месте, без отфутболивания наверх. За несколько недель этот процесс позволил решить сотни вопросов, ждавших своей очереди месяцами в новой объединенной организации.
Вернемся к трем торговым представителям «Матрицы», каждый из которых передал спорную ситуацию с ценообразованием своему начальнику. Они встретились снова, оказавшись еще дальше от соглашения, чем до этого. И что же они сделали? Они отправили проблему
Нет ничего необычного в том, что менеджеры в ответ на эскалацию со стороны своих подчиненных просто передают конфликты наверх по функциональной или организационной цепочке, пока они не дойдут до топ-менеджера, которому подчиняются все задействованные службы и подразделениями. Помимо плохого примера для других в организации это может стать катастрофой для компании, которая должна действовать быстро. Чтобы избежать траты времени, менеджер где-то в цепочке может попытаться решить проблему самостоятельно, быстро и однозначно. Но у этого тоже есть своя цена. В сложной организации, где множество факторов влияют на разные части бизнеса, односторонние ответы на одностороннюю эскалацию – рецепт неэффективности, плохих решений и нездоровых чувств.
Решением этих проблем является обязательство менеджеров – закрепленное в официальной политике – в передаваемых конфликтах иметь дело только непосредственно с их сторонами. Конечно, поступающий так может чувствовать себя неловко, особенно если вопрос срочный. Но решение проблемы на раннем этапе в конечном итоге более эффективно, чем попытки разобраться с ней позже, после того как решение окажет негативное влияние на некоторые части бизнеса.
В 1990-х организация по продажам и поставке IBM начала все больше усложняться по мере реинтеграции ранее независимых подразделений и проведения реорганизации с целью предоставления клиентам комплексных решений в виде пакетов продуктов и услуг. Топ-менеджеры быстро поняли, что руководители не противостоят эскалации конфликтов и что отношения между ними натянуты из-за того, что они не консультируются и не координируют действия в кросс-функциональных вопросах. Это привело к созданию форума под названием Market Growth Workshop – «Обучение рыночному росту» (название тщательно выбиралось, чтобы донести до всей компании, что разрешение конфликтов между подразделениями критично для удовлетворения нужд клиентов и, в свою очередь, для роста доли на рынке). На этой ежемесячной конференции встречались менеджеры, торговые представители и специалисты по передовым продуктам всей компании, чтобы обсудить и решить конфликты между подразделениями, препятствующие важным сделкам, – к примеру, трудность получения торговыми представителями технической поддержки со стороны перегруженных групп разработчиков.
