Сотрудничество полностью

Рассматривая возможность запуска коллаборативного проекта, менеджеры могут пасть жертвой трех распространенных ошибок. Понимая эти ошибки, вы получаете больше шансов их избежать.

Завышенная оценка отдачи

Многие компании рассчитывают на слишком большой экономический эффект сотрудничества. Нередко ожидаемые результаты так и не сбываются.

Пример. Поглощение Daimler корпорации Chrysler в 1998 году, которое обошлось в $36 млрд, не принесло ожидаемой синергии двум производителям автомобилей. В 2007 году Daimler продала 80 % Chrysler всего за $1 млрд.

Игнорирование стоимости возможности

Руководители часто не могут учесть возможности, которые они упускают, направляя все ресурсы на коллаборативный проект. Они не оценивают неколлаборативные виды деятельности, которые могут иметь больший потенциал.

Пример. Фирма DNV, предоставляющая услуги управления рисками, решила совместить экспертные знания, ресурсы и клиентские базы двух подразделений – стандартизации и сертификации и консультаций по управлению рисками. Цель? Кросс-продажи услуг, чтобы помочь продовольственным компаниям улучшить безопасность продуктов. DNV спрогнозировала, что выручка при сотрудничестве должна составить $40 млн.

Но DNV не сравнила возможность в продовольственной индустрии, которая требовала сотрудничества двух подразделений, с возможностями других индустрий, для которых сотрудничество не требовалось. Одну возможность в сфере ИТ консалтинговое подразделение могло реализовать самостоятельно, а ее потенциал был больше, чем у возможности в продовольственной сфере. Но из-за того, что многие эксперты из этого подразделения были завязаны на продовольственную инициативу, прогресс в инициативе ИТ был ограничен. Стоимость упущенной выгоды составила $25 млн.

Занижение стоимости сотрудничества

В большинстве компаний людей трудно привлечь к совместной работе в другом подразделении для большей эффективности по той причине, что:

● люди не хотят делиться ресурсами или клиентами;

● они не хотят брать дополнительную работу, если она не влечет за собой должного признания и не вознаграждается финансово;

● у них разные приоритеты: к примеру, одни посвящают инициативе все свое рабочее время, а другие нет.

Эти трения создают проблемы, которые в сочетании с альтернативной стоимостью растрачивают весь коллаборативный потенциал и превращаются в коллаборативный штраф.

Пример. В DNV конкуренция за клиентов между двумя подразделениями привела к трениям, которые в итоге лишили фирму 50 % кросс-продажных предложений. При этом стоимость сотрудничества составила $20 млн. Если прибавить к этому альтернативную стоимость – $25 млн за неколлаборативную возможность в сфере ИТ, – то общая стоимость окажется равной $45 млн – на $5 млн больше, чем ожидаемый доход от продовольственного проекта в размере $40 млн.