Из-за энтузиазма, связанного с сотрудничеством, или же природного оптимизма менеджеров многие компании слишком высоко оценивают стоимость сотрудничества. Особенно если работа команды кажется образцом сотрудничества – стороны свободно делятся ресурсами и кооперируются, разрешая разногласия, возникающие при появлении разных идей, – можно очень просто не заметить тот факт, что работа на самом деле создает небольшую стоимость для компании. Никогда не забывайте, что цель сотрудничества – не сотрудничество, а деловой результат, который был бы невозможен без нее.
Во многих известных примерах коллаборативная премия так и не появилась. Поглощение корпорации Chrysler в 1998 году обошлось Daimler в $36 млрд и обещало синергию двум производителям автомобилей. Но продажа девятью годами позже 80 % Chrysler всего за $1 млрд представляет собой лишь самый очевидный и свежий пример. Преимущества сотрудничества зачастую переоцениваются в гораздо более обыкновенных условиях. Вспомните, что в опытных торговых командах ИТ-консалтинговой фирмы, которую я изучал вместе с Мартином Хаасом, обмен знаниями осуществлялся в ходе подготовки к проектному предложению и никто всерьез не задумался, действительно ли он приносит пользу.
Руководители, оценивающие любой предложенный бизнес-проект, должны учитывать возможности, которые будут упущены при вложении всех ресурсов в данный проект. Если проект требует сотрудничества, важно рассмотреть альтернативные варианты, где оно не требуется, с потенциально более высокой выручкой. Альтернативные издержки – это ожидаемый денежный поток от самого привлекательного проекта, который
DNV не переоценила потенциальную финансовую отдачу своего продовольственного проекта, но совершенно не учла альтернативные издержки. «На высшем уровне не было консенсуса относительно того, интересно ли заниматься продовольствием и является ли это приоритетом, – говорит один из топ-менеджеров. – Мы не оценили продовольственную возможность относительно других сегментов индустрии». На самом деле продовольствие было лишь одним из нескольких секторов – куда входили информационные технологии, здравоохранение и правительство, – которые консалтинговое подразделение DNV определило в 2001 году как имеющие потенциал роста для его услуг управления рисками. Возможность в ИТ, которую консалтинговое подразделение могло реализовать самостоятельно, несомненно, имела больший потенциал. Подразделение делало успехи в 2004 году, запустив новый проект в этой сфере, но он был остановлен из-за нехватки квалифицированных консультантов, которые были заняты в продовольственном проекте. Для реализации последнего консалтинговое подразделение вынуждено было пренебречь дополнительными возможностями, имевшимися в ИТ-сфере. Я оцениваю стоимость этих упущенных возможностей в $25 млн.
В большинстве компаний трудно заставить людей из разных подразделений эффективно работать вместе. Вопросы, касающиеся сфер влияния, такие как разделение ресурсов и клиентов, часто подавляют желание групп сотрудничать. Некоторых возмущает необходимость дополнительной работы, если они не получают при этом больше признания или финансовое вознаграждение. Даже когда сотрудничество приносит очевидную и немедленную пользу участникам (к примеру, пакет программного обеспечения одного подразделения решает проблему другого), смешивание работы двух подразделений, которые обычно функционируют независимо, создает препятствия.
Эти затраты, которые необходимо оценить до начала запуска совместного проекта разных подразделений, могут с трудом поддаваться идентификации и оценке. Они зависят от коллаборативной культуры организации. Хотя их можно уменьшить со временем в результате внедрения сотрудничества по всей компании, будет ошибкой их недооценивать.
В DNV при принятии решения о запуске продовольственного проекта менеджеры не заметили существенной стоимости сотрудничества, которую несла компания из-за своей неготовности к сотрудничеству. Недоверие между консалтинговым и сертификационным подразделениями росло по мере того, как они пытались – безуспешно, постоянно ругаясь, – создать общую базу клиентов. «Все члены команды старались защитить своих клиентов», – отмечает один из менеджеров сертификационного подразделения. По причине отказа делиться отношениями с клиентами команда была вынуждена существенно уменьшить свои ожидания относительно выручки от кросс-продаж.
