Изначально перспективы совместной работы были многообещающими: при сотрудничестве двух бизнесов и кросс-маркетинге их услуг рост таких бизнесов с 2004 по 2008 год мог составить 200 % в противовес 50 % при раздельной работе. Чистый денежный поток, спрогнозированный на 2004–2008 годы, составлял $40 млн (эти и другие финансовые показатели DNV изменены из соображений конфиденциальности).
Проект был запущен в 2003 году, и вела его кросс-функциональная команда, в чьи обязанности входили кросс-продажи двух видов услуг и развитие новых клиентских отношений с продовольственными компаниями. Но команда не смогла использовать то, что казалось блестящей возможностью. Выручка отдельного подразделения в тех регионах, где существующие подразделения были сильны, – Норвегия для услуг консультирования, например, и Италия для сертификации, – продолжала расти, превышая прогнозы на 2004 год. Но два подразделения занимались чем-то вроде перекрестного опыления этих рынков. Более того, у команды никак не получалось как следует закрепиться в Великобритании и на других целевых рынках, что особенно разочаровывало при том, что сертификационная группа наладила хорошие отношения с британскими структурами, регулирующими продовольствие, в годы после вспышки коровьего бешенства.
Так как новый бизнес не принес желаемых результатов, консалтинговая группа, которая находилась под давлением руководства, требовавшего улучшить общие результаты в ближайшем будущем, начала переключать внимание с продовольственной индустрии на другие сектора, ранее выбранные как возможности для роста, и ослаблять совместные усилия. Сертификационная группа продолжала считать продовольственную индустрию приоритетной, но выручка от совместной работы двух групп оказалась ниже прогнозируемой в 2005 году, и DNV отказалась от проекта, начатого с таким оптимизмом всего за два года до этого.
Пример DNV едва ли уникален. Слишком уж часто планы, в которые входит сотрудничество разных частей организации, торжественно представляются лишь для того, чтобы впоследствии рухнуть или закончиться неудачей. Лучший способ избежать такого исхода – определить
Коллаборативная премия – это разница между прогнозируемой финансовой отдачей по проекту и двумя часто пренебрегаемыми факторами: альтернативной стоимостью и стоимостью сотрудничества. В простой форме:
Прогнозная отдача проекта – это денежный поток, который он, как ожидается, создаст. Альтернативные издержки – это денежный поток, который организация упускает, направляя время, энергию и ресурсы на коллаборативный проект вместо чего-то другого – особенно того, что не требует сотрудничества. Стоимость сотрудничества связана с задачами, которые касаются работы по разные стороны организационных границ – совместной работы подразделений, функциональных групп, офисов продаж, филиалов в разных странах, производственных площадок. Сотрудничество в компании обычно подразумевает большее количество командировок, координацию работы, а также споры о целях и обмене информацией. В результате между сторонами могут начаться трения, которые часто приводят к значительным потерям: задержке выхода на рынок, превышению бюджета, снижению качества, ограничению экономии на затратах, упущенным сделкам, испорченным отношениям с клиентами.
Включение в этот анализ стоимости сотрудничества отличает его от обычного способа принятия решений «делать / не делать» для предлагаемых проектов. Очевидно, что эту стоимость нельзя определить точно, особенно если проект еще не начат. Тем не менее, немного поработав, вы можете прийти к хорошему приближению. С учетом времени, которое менеджеры уже потратили на оценку отдачи проекта, – и порой связанной с этим альтернативной стоимости – имеет смысл сделать дополнительный шаг, оценив стоимость сотрудничества, особенно потому, что она может определить судьбу проекта.
Если, выполнив это вычисление, вы не видите коллаборативной премии – или если вероятно образование коллаборативного
При расчете коллаборативной премии важно избежать некоторых распространенных ошибок.
