К февралю 2006 г. Грамин Банк и группа Данон достигли соглашения по поводу структуры и целей нашего проекта. Впоследствии это легло в основу меморандума о взаимопонимании между двумя нашими организациями, в котором было указано, что мы договорились совместно – «пятьдесят на пятьдесят» создать компанию под названием «Grameen Danone Foods – A Social Business Enterprise» («Грамин-Данон пищевые продукты – предприятие социального бизнеса»). Половину стартового капитала вкладывала группа Данон, вторую половину – Грамин. (Это помимо уже сделанных Данон больших вложений в планирование, исследования и разработку концепции, когда ведущие мировые эксперты по производству и продаже пищевых продуктов посещали Бангладеш, чтобы проанализировать диетические потребности местных детей.)
Мы беремся организовать наш бизнес так, чтобы у нас не было убытков, а было некоторое превышение доходов над расходами. Из этих излишков мы постараемся как можно скорее вернуть обеим сторонам первоначально вложенные средства. После этого совместное предприятие будет выплачивать инвесторам ежегодные дивиденды в сумме 1 % первоначальных вложений.
Зачем платить дивиденды? Как я уже объяснял, мое определение социального бизнеса – безубыточная компания, не приносящая прибыли. Данон готов был полностью согласиться с таким предложением, но в последнюю минуту мы дополнили меморандум положением о символических дивидендах в размере 1 %, чтобы публично обозначить собственников компании и дать Данон возможность показать эту цифру в соответствующей строке своего баланса. (Сейчас, задним числом, поразмыслив об этом, я хотел бы убрать пункт о выплате дивидендов. Если Данон согласится, мы так и сделаем, чтобы компания соответствовала сформулированному мною определению социального бизнеса – безубыточная и не приносящая дивидендов.)
Решение сосредоточить силы на обогащенном йогурте в качестве первого продукта Грамин-Данон привело нас к следующему логическому вопросу: где и как мы будем выпускать йогурт?
Нормальной практикой Данон, как и большинства транснациональных компаний по производству продуктов питания, было бы строительство большой фабрики, обслуживающей обширную территорию. Например, в Индонезии у Данон лишь одна фабрика, поставляющая продукцию на более чем 200-миллионный потребительский рынок. Но в Бангладеш я убеждал их построить завод настолько маленький, насколько позволят технические условия, в сельской местности среди деревень, которые он будет обслуживать.
«Не забывайте, это будет социальный бизнес, – сказал я. – Наша цель не только финансовая эффективность, но и максимальное социальное благо. Грамин-Данон будет выпускать вкусный и питательный продукт. Но компания должна служить сельским общинам и другими способами. Молоко, которое мы используем для изготовления йогурта, необходимо получать от местных производителей. Многие жители бангладешских сел держат молочных коров. Собственно говоря, некоторые покупают свою первую корову на микрокредит, полученный от Грамин Банка. Эти люди должны стать не только нашими клиентами, но и поставщиками. Если фабрика маленькая и производит продукцию, которая немедленно продается живущим по соседству людям, они будут считать ее
Эммануэлю Фаберу моя идея понравилась, и мы договорились начать с одной мини-фабрики. Если все получится, мы будем расширяться максимально возможными темпами. В конечном итоге по всей стране можно будет построить до 50 маленьких производств.
Для нашего первого предприятия мы решили найти участок в индустриальных зонах, развитием которых занималось в Бангладеш государственное агентство малой и кустарной промышленности. Команда из пяти студентов под руководством профессора антропологии Бангладешского университета была отправлена на изучение четырех территорий, где мог быть размещен завод. Они посещали сельские и городские дома, делали заметки об экономических и демографических условиях, проводили анкетирование, собирая информацию о привычках, предпочтениях и представлениях в области питания. Вопросы интервью были подробными и углубленными.
