Где мягко стелют, там бывает больно падать. Все неглупые люди об этом знают, поэтому не будьте с ними чрезмерно сладкоречивы и стремитесь к естественности.
Сунь цзы: «Добро, пусть и самое малое, не оставляй не награжденным; зло, пусть и самое ничтожное, не оставляй ненаказанным.» Древний китаец чрезмерно упростил подход. Надо учитывать, среди прочего, следующие факторы:
1. Если быть мелочным, придется много сил тратить на оценивание поступков, придумывание наказаний и поощрений, поиск формы вынесения приговоров.
2. Виновником или героем может в действительности быть не тот, кто попал под беглый начальственный взгляд.
3. Со временем плохое может оказаться хорошим и наоборот.
4. Непонятность реакции шефа на мелкие заискивания и явные незначительные промахи подчиненных добавляет ему таинственности, а значит, и величия.
5. Подчиненные, не желающие работать «в долг» и требующие немедленного поощрения за каждый малый подвиг, — ненадежные люди, и лучше от них избавляться.
Поэтому не всегда следует торопиться с поощрениями и наказаниями. Шуба с барского плеча или пуля в лоб из командирского маузера, бывает, очень впечатляют коллектив, но проще и надежнее суммировать деяния и реагировать по итогам. Также помните, что отсутствие наказания не есть поощрение. Но отмена наказания может быть формой поощрения. Иногда бывает полезно поощрить и наказать одновременно — если заслуга и промах не равны по значимости.
Наглецов, которых требуется поставить на место или выжить из коллектива, надлежит преследовать за каждый ничтожный проступок. Обидчивых психопатов, которых приходится терпеть, надо поощрять за каждое малое достижение. В отношениях с остальными можно быть менее щепетильным.
Существенна не только реакция наказуемого или поощряемого, но и реакция остального коллектива на поощрение или наказание одного из его членов. Эта последняя зависит от статуса члена, от поведения других членов, от настроений в коллективе и т. д.
Обычно начальнику трудно делать дальнейшую карьеру, если руководимый им коллектив не показывает хороших результатов.
До того как ставить перед коллективом сверхзадачи, разберитесь с мотивацией подчиненных. Их интересы в связи с работой могут быть следующие:
деньги;
удовольствие от процесса труда;
престижность принадлежности к коллективу;
возможность украсть у фирмы;
использование служебного положения в личных целях;
повышение квалификации за счет фирмы;
досиживание до пенсии;
вредительство по заданию конкурирующей фирмы.
Надо понемногу избавляться от тех, у кого неподходящая мотивация.
Должны быть доступны две группы санкций: поощрения и наказания. Когда под рукой нет средств воздействия на коллектив, адекватных его качествам и сложности решаемых задач, не стоит вообще браться за дело. Если официальные санкции не обеспечивают нужного уровня влияния на коллектив, добавьте собственные. Всегда можно кое-что придумать в дополнение к формальному порядку, к примеру:
льготный режим;
лучшее оборудование;
интересная работа;
удобное рабочее место;
право личного доклада шефу;
неофициальное почетное звание («лучший специалист», «самый осведомленный» и т. п.).
Строгое следование нормам поощрения и наказания делает вас справедливым.
Типы сотрудников по характеру мотивации:
1. Люди без определённой позиции («присматривающиеся»).
2. Карьеристы-приспособленцы («подручные»).
3. Карьеристы с собственной позицией, собственной программой («наполеоны»).
4. Не надеющиеся подрасти и стремящиеся получить максимум благ на том уровне иерархии, на котором находятся («прапорщики»).
5. Настолько увлекающиеся работой, что теряющие способность соображать, зачем она им нужна («трудоголики»).
6. Усиленно высматривающие лучшие варианты на стороне («перекантовывающиеся»).
7. Не сильно нуждающиеся в деньгах и работающие скорее для порядка, ради общения и на всякий случай («гедонисты»).
Наиболее благоприятные для начальства типы — 1, 2 и 5. Наименее благоприятные — 6 и 7.
По части способностей сотрудники бывают:
1. Слишком хорошие для той работы, которую выполняют. Возможно, даже слишком хорошие для предприятия в целом. Это ещё не означает, что они вполне справятся и с руководящей работой.
2. Недостаточно хорошие для той работы, которую выполняют. Остаются при ней, потому что нет возможности заменить их на лучших или потому что есть шанс на то, что подучатся. Это ещё не означает, что руководящую работу они и вовсе завалят.
3. Более-менее соответствующие работе, которую выполняют.
Самооценка у сотрудников, как правило, завышенная, реже — адекватная, совсем редко — заниженная. Начальство может специально работать над снижением самооценки у подчинённых, чтобы у них не возникало представления о заниженности их зарплаты.
