Создайте отдельное хранилище для каждой разновидности вашей продукции и обслуживайте его по принципу FIFO. Когда запасы снижаются, качество продукции почему-то растёт.
4. На каждую паллету прикрепите табличку канбан.
Благодаря прикреплённым канбанам вы будете пополнять свой запас ровно на то количество, которое отражено в канбане.
Крупные партии товаров следует производить ежедневно однодневными партиями, а малые объёмы – еженедельно пятидневными партиями.
5. Внедрение производства по образцу.
Производство по шаблону означает производство в строгом порядке по схеме: до этого момента производится А, затем В, а затем С. При производстве нескольких типов изделий при разных температурах формования на одном станке температуру следует постепенно повышать в следующем порядке: А, В, С и D. Поэтому производство деталей осуществляется строго по порядку, отражённому в канбане. Томояма передавал производственную систему Toyota не просто в виде указаний и рекомендаций, а помогая с наведением и поддержанием порядка. При масштабировании системы Toyota на небольшой бизнес, гораздо важнее навести порядок и постараться услышать боли владельцев, а не действовать чисто логически.
Когда инструкторы приходят на малые предприятия, их обычно встречают оправданиями:
– Такой большой компании, как Toyota, всё по плечу, но мы не Toyota.
– Сотрудники Toyota уникальны, они многое умеют, но мы – нет.
Все на что-то жалуются. Худшее, что может ответить инструктор, – сварливо задать вопрос: «А почему вы не можете?» На заявление «Мы сами ничего не можем» следует отвечать легко и со смехом: «Ну что вы, это неправда». Нужно продемонстрировать, что вы разделяете озабоченность своих партнёров.
через страдания лежит путь к самосовершенствованию. Важно не переставать страдать.
– Я был таким же. Я много раз сталкивался с теми же препятствиями. Раньше я думал: «Я никчёмен, пора мне увольняться из Toyota».
Когда вы говорите людям нечто подобное, они с большей вероятностью будут готовы вас выслушать.
Томояма снова задумался:
– Внедрение производственной системы Toyota всегда наталкивается на стену. Вы думаете: «Чёрт, я собираюсь обойти стену», но стена высокая. Вы снова останавливаетесь перед стеной, пытаетесь идти зигзагообразно и снова страдаете…
После очередного раунда переживаний я поговорил со своим начальником, он дал мне хороший совет, и на этот раз у меня всё получилось. Это не значит, что совет начальника был дельным. Он сказал, что через страдания лежит путь к самосовершенствованию. Важно не переставать страдать. Для производственной системы Toyota не нужны ни книжные знания, ни выдающиеся способности. Важно умение совершенствоваться, проходя через испытания. Переживания укрепляют мышцы ума, и однажды вы вдруг сможете сделать то, что, как вы думали, вам не под силу.
Оно, Судзумура, Тё и Икэбути, которые обучались у него, Хаяси, Томояма и Ниною – следующее поколение, все те, кто внедрил производственную систему Toyota, имеют репутацию строгих и бескомпромиссных в работе людей. Однако, за исключением Оно и Судзумуры, все, с кем я лично встречался, приятные и дружелюбные. Никого из них не назовёшь болтливым, они скорее застенчивы, чем веселы. И никто из них никогда не употребит слова «рабочий» или «субподрядчик»[25].
Каждый, кто правильно передаёт производственную систему Toyota, обладает способностью поставить себя на место другого человека. Потому что только таких людей готовы слушать. Если в своих словах ты не искренен, то смысл до собеседника не дойдёт. Человеческие качества инструктора имеют прямое влияние на результат. Если инструктор не может добиться результатов, то проблема не в аудитории, а в личности самого инструктора.
Настоящая уверенность не означает слепую самоуверенность. Смысл в том, чтобы набраться смелости и начать работать над тем, что, как вам казалось, вы не сможете сделать. Самым большим преимуществом, которое обе стороны приобрели благодаря преподаванию и изучению производственной системы Toyota, является уверенность в себе.
Внедрение производственной системы Toyota, начавшееся сразу после войны и охватившее все заводы компании и подрядных организаций, было завершено к 1980 году. Но кайдзен никогда не заканчивается, при разработке новой модели компания вновь и вновь занималась улучшением и оптимизацией рабочих процессов на своих предприятиях.
В 1982 году два подразделения компании, разделённые под эгидой реструктуризации, спустя 32 года воссоединились: Toyota Motor и Toyota Motor Sales объединились на равных условиях и образовали новую структуру – Toyota Motor Corporation. Первым президентом новой компании стал старший сын Киитиро – Сёитиро.
Незадолго до объединения, Масаюки Като, занимавший пост председателя совета директоров Toyota Motor Sales, сказал:
