– Разделение компании было подобно расщеплению ствола молодого дерева.
Во всех остальных компаниях производство и продажи были объединены в одной структуре, состояние разделения для Toyota было неестественным. Слияние стало колоссальным изменением, оно потребовало огромного количества бумажной работы и энергии, но, когда всё закончилось, обе организации смогли полноценно взаимодействовать, а там, где структуры дублировали друг друга, проводилось сокращение персонала. До окончания процесса объединения отношения внутри компании хоть и были в целом неплохими, но подразумевали соперничество, как между детьми-погодками в одной семье.
Тем не менее трений было меньше, чем при слиянии двух разных компаний. Самым положительным следствием объединения стала значительная смена поколений.
Тайити Оно, которому было уже 70 лет, занял пост советника и отправился на пенсию. В том же году его воспитанник, 45-летний Фудзио Тё, стал заместителем начальника отдела управления производством. Коскэ Икэбути, ровесник Тё, был назначен заместителем начальника инженерного отдела на заводе в Тахаре. 39-летний Нанпати Хаяси стал заместителем руководителя машиностроительного цеха на заводе в Мотомати. Мицуру Каваи, которому на тот момент было 34 года, стал руководителем участка кузнечного цеха на флагманском заводе в Коромо. 24-летний Сигэки Томояма перешёл на работу в 3-й производственно-технический отдел.
Оно не только был советником в материнской компании Toyota, в том же году он ушёл с должности председателя совета директоров в Toyoda Gosei и в Toyoda Boshoku[26], а также с должности главного консультанта NPS Kenkyukai – ассоциации представителей различных отраслей промышленности, изучающих производственную систему Toyota.
Оно постоянно повторял своим ученикам:
– Руководитель должен постоянно думать о своих подчинённых. Задача руководителя – поддерживать в своих подчинённых инициативность и уважать их человеческое достоинство.
Кикуо Судзумура, главный подручный Оно, тоже ушёл на пенсию. Он присоединился к исследовательской группе NPS в качестве председателя Комитета по практике и сыграл важную роль в повышении производительности многих компаний. Там Судзумура, как и в Toyota, продолжал кричать, громко ругаться и учить людей думать своей головой.
После выхода Оно на пенсию именно Управление производственных исследований (бывший Офис производственных исследований) стало главным двигателем распространения производственной системы Toyota. Возглавил его Дзюнъити Ёсикава в должности главного инспектора, ознаменовав переход инициативы к следующему поколению. Сегодня Управление производственных расследований курирует не только собственные заводы Toyota, но и заводы-партнёры, сторонних японских производителей, сельхозкорпорации, а также некоторые зарубежные заводы и зарубежные заводы-партнёры.
Задача руководителя – поддерживать в своих подчинённых инициативность и уважать их человеческое достоинство.
Таким образом, принцип производства «точно в срок», который пропагандировал Киитиро, облетел весь мир.
Сейчас становится ясно, что главной целью Оно было воспитание следующего поколения руководителей Toyota. Ведь передать суть производственной системы Toyota невозможно без лидеров, отлично понимающих, как устроена работа в цеху. Чтобы продвигать систему, необходимо выезжать на места и налаживать взаимопонимание с работниками. Нужно понимать особенности бизнеса маленьких семейных предприятий, ведь Toyota стала тем, чем она является сейчас, благодаря своим цехам и сотрудничеству с малыми производителями. Если об этом забыть, возникает риск неправильно интерпретировать систему.
Оно хотел воспитать руководителей, которые помнили бы о вкладе людей в цеху, любили бы сотрудников на местах, были бы всегда готовы войти в цех и вместе с сотрудниками думать над решением проблемы.
После слияния двух подразделений компании в 1980-х Toyota сосредоточилась на создании собственного производства в США. Речь шла не только о строительстве завода, цель заключалась во внедрении производственной системы Toyota в местных условиях. Это было давней мечтой руководства Toyota.
Возможно ли привить производственную систему Toyota на американском континенте, оплоте идеи массового производства Форда? Примут ли её американские рабочие? Если ответ на этот вопрос – «нет», то у Toyota не получится развернуть там свои заводы. Можно построить цеха, но они не смогут выпускать автомобили. Незадолго до этого умер Тайити Оно, и новое поколение его последователей серьёзно обдумывало дальнейшие действия за рубежом. В конце концов, производственную систему Toyota на тот момент удалось внедрить только в Японии.
