Правила распределения для каждого вида косвенных расходов на проект или портфель обычно формулируются в виде базы распределения и ставки распределения, вычисляемой на основании общих расходов этого вида.
Ряд косвенных расходов можно не распределять по проектам, а устанавливать норму прибыльности, что дает менее точную оценку участия проекта в расходах, но реализуется гораздо проще.
При оценке стоимости портфеля проектов на период необходимо спрогнозировать параметры проектов, которые предполагается выполнять. Поэтому целесообразно прогнозирование стоимости портфеля проектов осуществлять по следующему алгоритму:
• Менеджеры проектов создают сметы проектов, которые вошли в период планирования.
• Проектный офис сводит сметы и создает сметы прямых расходов портфеля.
• Руководством компании определяются расходы, которые будут распределены между портфелями проектов.
• Определяются базы и ставки распределения косвенных расходов между портфелями.
• Определяются базы и ставки распределения между проектами внутри портфеля.
Если под сметой понимается структурированный по разделам перечень расходов и доходов, связанных с планом счетов компании, то бюджет представляет собой смету, распределенную по периодам времени.
При планировании проекта, после того как определены состав работ, потребные ресурсы и календарный план проекта, может быть разработан бюджет проекта. Как и любой план, бюджет служит основой для контроля. Неотъемлемыми элементами бюджетирования являются:
• структура расходов и доходов;
• распределение расходов и доходов по времени;
• структура центров ответственности и распределение ответственности между ними за статьи расходов и доходов;
• процессы планирования, учета и контроля, предусматривающие сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности.
На разных фазах и стадиях проекта разрабатываются различные виды бюджетов. Точность и назначение этих бюджетов меняется в зависимости от этапа проекта:
• предварительные (оценочные);
• утвержденные (официальные);
• текущие (корректируемые);
• фактические.
После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые имеют в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном счете утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того как бюджет приобрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В процессе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.
Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений, выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре (процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов).
Разработаем бюджет проекта, распределив смету проекта по срокам сетевой модели (табл. 15.3).
В организации может быть несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои статьи расходов и доходов. Бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы и доходы), т. е. каждый центр ответственности составляется по тем статьям, за которые он отвечает. Такие центры, которые отвечают только за расходы, называются центрами затрат, а только за доходы – центрами доходов.
Фрагменты бюджета
При функциональной организационной структуре центры ответственности планируют свою деятельность единообразно по статьям расходов и доходов, разнесенных по определенной структуре и периодам, чтобы в дальнейшем свести их в единый бюджет организации. При планировании деятельности по проектам функциональная структура для формирования расходов и доходов будет соответствовать отдельным проектам, которые станут временными центрами ответственности (проект – временное мероприятие). Деятельность организаций традиционно привязывается к годовому периоду. Сроки же проектов могут быть не связаны с годом и пересекать его границы. Основной вопрос: как связать бюджеты проектов с бюджетом организации в целом?
Для систематизации динамической структуры центров ответственности и привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфеля проектов (рис. 15.5).
Таким образом, для определения бюджетной структуры проектов необходимо:
• выделить и классифицировать проекты;
• определить центры ответственности;
• объединить проекты в портфели.
