Управление проектами. Фундаментальный курс полностью

Другим основанием для классификации ситуаций столкновения, возникающих в рамках проекта, может послужить «психологическая» типология конфликтов: соотношение наличия объективной конфликтной ситуации и факта возникновения конфликта как такового. На сегодняшний день существует множество подходов к ее построению. Наибольший интерес представляют попытки применения качественного метода анализа конфликтов, в результате которого были выделены три типа «отношений между наличием объективной конфликтной ситуации (ОКС) и фактом возникновения межличностного конфликта» [Фокин, 2000, с. 4]:

• ОКС имеет место быть, но межличностного конфликта не происходит;

• ОКС есть, и она разрешается межличностным конфликтом;

• ОКС нет, или, по крайней мере с точки зрения стороннего наблюдателя, конфликтоэлиминирующие силы неизмеримо более сильно выражены по сравнению с конфликтогенными, но тем не менее конфликт наступает.

Необходимость недопущения и предотвращения ОКС в проекте вытекает из особенностей проектно-ориентированного конфликт-менеджмента: незначительная доля времени может быть затрачена на успешное[21] урегулирование конфликтов, так как крайне важна достаточно высокая[22] скорость выполнения работ проекта.

Для понимания причин возникновения конфликта в ситуациях, когда ОКС нет, необходимо различать «рациональные» и «иррациональные» конфликты. Вступление в рациональный конфликт «обусловлено фактом осознанного выбора конфликтного взаимодействия как способа разрешения предконфликтной ситуации», тогда как вступление в иррациональный конфликт – «специфическим состоянием внутреннего мира субъекта конфликта, а именно “личностным диссонансом”, возникающим в силу неоднозначной личностной позиции». Личностный диссонанс – негативное побудительное состояние, в котором оказывается субъект конфликта в процессе спонтанной жизнедеятельности, не требующей рефлексивной работы по самоопределению к ситуации. Личностный диссонанс – это следствие неопределенности, неоднозначности видения ситуации, выражающейся в «двухпозиционности» субъекта конфликта. Причина возникновения личностного диссонанса может быть обусловлена, например, фактом одновременного вхождения сотрудника в две неформальные группы, «в каждой из которых он “видит” ситуацию и относится к ней по-разному, одновременно и положительно, и отрицательно оценивая ее» [Фокин, 2000, с. 95]. При этом объективная «конфликтность» ситуации может практически полностью отсутствовать.

Обобщив все вышеперечисленные подходы, мы можем графически представить получившуюся типологию конфликтов в проекте (рис. 17.2).

Рис. 17.2. Типология конфликтов в проекте

Наиболее проблематичными с точки зрения возможности урегулирования являются иррациональные КТС, приводящие к увеличению времени, которое затрачивается на их урегулирование. Именно такие случаи требуют психологической компетентности проектного менеджера, осуществляющего посредничество.

На сегодняшний день существует достаточно рекомендаций, предписывающих те или иные способы посредничества в ситуации трудового конфликта. Рассмотрим некоторые из них.

Метод челночной дипломатии заключается в проведении переговоров отдельно с каждым участником конфликта (поочередное обсуждение и согласование условий, на которых конфликт может быть сглажен). В «идеальной ситуации» результатом челночной дипломатии является составление соглашения на основе взаимных уступок сторон. Главный недостаток такой технологии посредничества – большое количество встреч с каждой из сторон, что влечет увеличение времени проведения медиации. Принимая во внимание одну из основных особенностей урегулирования конфликтов с точки зрения проектно-ориентированного управления – установленных сроков, данный метод не отвечает требованиям.

Метод, противоположный челночной дипломатии, – технология «сделка», которая предполагает проведение переговоров с участием обеих сторон конфликта. Существуют также методы давления на одного из оппонентов, не учитывающие, тем не менее, этическую сторону вопроса. Более мягкий вариант – директивное воздействие, заключающееся в акцентировании внимания одной или обеих сторон на «слабых моментах» их позиций в данной конкретной конфликтной ситуации.

Вне зависимости от конкретной стратегии посредничества, пожалуй, наиболее общей является следующая рекомендация: необходимо уделить внимание процедуре ведения процесса переговоров: в письменной форме определить стратегически важные для каждого конкретного случая моменты, такие как:

• порядок и длительность выступления сторон;

• правила, запрещающие прерывание выступающего;

• договоренности, запрещающие «переход на личности» и т. п.;

• приватность/публичность (в зависимости от особенностей конкретной конфликтной ситуации) и т. д.