Если у начальника тыла нет постоянного резерва транспортных машин, он уже не начальник тыла, а беспомощный созерцатель нарастающих на фронте трудностей. Они только еще начинаются, а он уже расписался в своем бессилии. И больше всего придется выслушивать ему нареканий от тех «потребителей», которым он в самом начале операции любезно предоставил автомобили «в полное их распоряжение»… Попробуйте в ходе операции изъять прикомандированный автотранспорт! Это почти безнадежно. Зная, что его могут отобрать, «временный владелец» устраивает так, чтобы прикомандированный транспорт все время находился в пути, чтобы его нельзя было «поймать». На трассе в 300–400 километров, где снуют тысячи машин, разве можно выловить в короткий срок розданный автотранспорт?!
Таков печальный результат, к которому приводит метод децентрализованного управления фронтовым автотранспортом.
Нет сомнения, что держать в своих руках столь значительную массу машин – дело довольно сложное, оно требует от начальника фронта много внимания, хлопот, неизмеримо повышает его ответственность за своевременную подачу на фронт всего необходимого. Это бесспорно так. Но ведь для того ты и начальник, чтобы отвечать за порученное дело!
В ходе Белорусской операции мне ежедневно клали на стол сводку об использовании автомобильных частей фронта, и в этой сводке была самая важная графа: «Состоит в резерве на 18 часов…» – это те машины, на которые может рассчитывать командующий фронтом в любой момент. Такой момент может либо никогда не наступить, либо он наступит совершенно неожиданно – это часто бывает на войне. Как важно иметь возможность быстро откликнуться на изменение обстановки на фронте!
Острые ситуации чаще всего складывались на завершающем этапе операции, когда наш натиск уже слабеет, а сопротивление противника растет, и он норовит устроить нам ту или иную каверзу. Командующий фронтом в этом случае быстро принимает оперативное решение на тот или иной маневр войсками и техникой, а от начальника тыла потребуется немедленно обеспечить этот маневр боеприпасами, горючим, выдвижением госпиталей, дорожных сил и средств. И тут нужен мощный резерв автотранспорта. Хорошо, если он есть!
Очень важно до конца «выдерживать характер», не поддаваться нажиму с разных сторон, когда тебе каждый доказывает, что уже наступил самый кризисный момент операции, и требует от тебя последнюю сотню машин – «иначе все погибнет». …А на следующий день обстановка еще ухудшилась, и опять на тебя жмут, опять требуют. И так каждый день.
В таких «крайних» положениях лучше всего начальнику тыла советоваться с начальником штаба фронта, с командующим и членом Военного совета фронта. Но не считай, что ты можешь таким образом снять с себя ответственность. Это заблуждение. Начальник тыла всегда за все в ответе. Его сила – в умении сохранить резервы до самого конца операции. Такой же точки зрения строго придерживался и начальник автомобильного управления 1-го Белорусского фронта полковник П. С. Вайзман. Он и подчиненный ему аппарат показали исключительную гибкость в управлении сложным и большим автомобильным хозяйством. За штабом тыла сохранялись лишь общее руководство и контроль над автомобильными перевозками. Вся же организационная работа и управление перевозками осуществлялись автомобильным управлением фронта, и свою задачу автомобилисты решили хорошо.
Но опыт Белорусской операции учит, что в некоторых случаях, в соответствии с обстановкой, надо решительно отказываться от метода централизованного управления. В наступательной операции войск правого крыла важную роль должна была выполнить конно-механизированная группа генерала И. А. Плиева. Эта подвижная группа предназначалась для выхода в оперативную глубину обороны противника. При этом возможны были отрыв группы от баз снабжения и даже временное окружение ее немецкими войсками. Надо было подумать о материальной обеспеченности группы Плиева, не допуская, однако, чрезмерной перегрузки ее тылами.
Военный совет фронта утвердил специальный план, в соответствии с которым группе придавались два автомобильных батальона из резерва фронта, полностью укомплектованных наиболее исправными машинами и хорошо подобранным водительским составом. Эти два батальона находились при группе Плиева до завершения операции.
Предстояла огромная организационная работа, чтобы «переварить»… массу поездов. На первый взгляд может показаться, что это чисто железнодорожная задача. Но это вовсе не так.
Возвратимся еще раз к опыту Белорусской операции. Оперативных эшелонов прибывало тогда в границы фронта по 50–60 в сутки. Чтобы их принять, быстро разгрузить и немедленно возвратить порожняк, надо было обеспечить широкий фронт выгрузки – не менее 15–20 железнодорожных станций. Для данного театра войны это было несложно, но мы не могли разгружать армии, где нам вздумается, нужно было выполнить требование штаба фронта: разгружать армии подальше от того района, где они будут использованы в действительности, т. е. соблюсти элементарные требования оперативной маскировки.