«Лучшие практики» существуют в основном в трех видах. Руководители использовали их раньше и сегодня еще успешно используют. В первом случае вы просто растягиваете горизонт планирования и выполнения планов. Каждый год вы осуществляете не только оперативное планирование (на один год), но и стратегическое планирование (более, чем на год), а потом работаете в обычном порядке, но с более длинным горизонтом планирования, встроенным в планы и бюджет.
Основная проблема со всеми этими методами заключается в том, что они достраивают систему управленческой иерархии. Все они опираются на основу, созданную ради стабильности, надежности и эффективности. Да, при хорошем руководстве вы можете использовать расширенные временные рамки для планирования и выполнения работ, всевозможные новые подразделения и рабочие группы, а также осуществлять приобретения, делающие возможными бóльшую скорость и гибкость. Но возможности такой системы управления рано или поздно встретят ограничения, накладываемые иерархической структурой.
Описанные методы подобны украшениям на новогодней елке. Какими бы изысканными ни были украшения, елка не перестанет быть елкой. И через некоторое время, сколько ни добавляйте вы огней, серпантина и потрясающих воображение шпилей, она все равно начнет осыпаться. А если вы с упорством, достойным лучшего применения, продолжаете вешать на нее все новые украшения, бедное дерево попросту опрокинется.
Назад в будущее
Так что же делать? Есть мнение, что зрелые организации нужно объявить безнадежными и закрыть. А на их место придут новые, гибкие и динамичные фирмы. Но это несерьезно, ведь крупные, зрелые организации зачастую демонстрируют высочайшую эффективность, предлагая товары по низким ценам и стабильного качества, да и о миллионах работников этих организаций не стоит забывать.
Поэтому не надо закрывать или уничтожать зрелые организации. Путь вперед можно обозначить так: «назад, в будущее!». Но это не возвращение к тем дням, когда фирмы были новыми и маленькими. Предлагаемый нами новый путь – повторение этапа развития, который пройден каждой успешной компанией: комбинированная система управления, дающая гибкость, скорость, надежность и эффективность. Система, идеально приспособленная для мира, где постоянно и в бешеном темпе идут изменения. Мы знаем, что создание таких систем возможно. Тысячи и тысячи организаций сделали это в ходе своего развития.
Комбинированная система управления – естественный этап эволюционного развития всех успешных фирм. Мы просто по многим причинам не видели, как это происходит. Мы не рассматривали эти двойные системы. Фирмы, проходящие через эту стадию, сами не осознавали, как именно они действуют. Большинство людей, работающих в зрелых организациях, не могли видеть эту стадию, поскольку она была пройдена на раннем этапе жизненного цикла организации. Комбинированная система управления возникает естественным образом, но она не может естественным образом поддерживать свое существование.
Почти два десятилетия назад некоторые компании сделали шаг в направлении «назад в будущее». Они, как правило, имели дело с одним крупномасштабным вызовом. И они добились замечательных результатов. Среди хорошо известных фирм можно назвать General Electric, увеличившую свою рыночную капитализацию с 19 млрд до 350 млрд долларов – достижение, которого не предсказал бы ни один финансовый аналитик, говоря о большой зрелой фирме, работающей в высокоразвитой отрасли. Назовем также IBM, которая увернулась от пули, направленной в ее сердце, и смогла обрести второе дыхание как сервисная организация, отказавшись от производства техники. Я описал еще десятки и десятки менее известных фирм, проделавших то же самое, в своих книгах: «Впереди перемен», «Суть перемен», «Наш айсберг тает», «Движущая сила перемен», «Личная приверженность переменам»[23].
